В сучасних умовах переходу України до ринкової економіки в кожній галузі відбувається пошук нових шляхів та методів виро­бництва, здійснюється аналіз сучасного стану, окреслюються пе­рспективи на майбутнє



Сторінка14/37
Дата конвертації05.11.2016
Розмір6.35 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   37

148

бочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певні ви­трати на формування у працівників позитивного іміджу свого це­ху, фірми, наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію. Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучасних умовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної та

якісної праці.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас, як правило, на приватних фірмах. Основа межа, яку переслідує приватизація — це витіснення з психології людей почуття відчу­женості й заміни його почуттям господаря.

Отже, розглянута нами функція менеджменту «організація» висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій примату «людського фактора». Це, зокрема, проявляється в делегуванні повноважень при організації діяльності, тобто передачі прав на нижні ешелони управління. Від цього значною мірою залежить ефективність керівництва. Недоліки в менеджменті часто обумо­влюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, а з іншого — небажанням підлеглих брати на себе

відповідальність.

З позицій сучасного менеджменту делегування повноважень

виходить з таких принципів:

а) діапазону контролю обсягів робіт та кількості підлеглих;

б) співвідношення прав та обов'язків, тобто делегування ниж-


честоячим ешелонам не лише обов'язків, а й прав;

в) звітності або інформування підлеглими свого керівника про


результати.

6.2.3. Функція менеджменту «мотивація»

Після здійснення планування та організації управлінської діяльності потрібно забезпечити успішне виконання роботи. З цією метою використовують мотивацію — вид управлінської діяльності, який спонукає працівників до неї. Мотивація пе­редбачає:

а) стимулювання за допомогою зовнішніх чинників (матеріа­


льне й моральне стимулювання);

б) мотивування внутрішніх (психологічних) спонукань до

праці.

і4д

В обох випадках основними є зацікавленість у праці, задово­лення від трудової діяльності, потреба в трудовій активності.

Мотивація грунтується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагоро­ди (того, що людина вважає цінним для себе).

Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологіч­них досліджень і зумовлені складом та структурою потреб люди­ни (рис. 6.4).



Протягом усієї історії науки керування розвивалися мотива­ційні теорії. Наведімо деякі з них.



Психоаналітична теорія. Творцем цієї теорії є австрійський психіатр Зиґмунд Фрейд, який розглядав особистість як єдність трьох частин: а) «ід» (воно) — резервуар інстинктів та імпульсів психіки; б) «его» (я) — особиста визначеність, усвідомлення се­бе; в) «суперего»— моральні аспекти свідомості й поведінки людини.

За Фрейдом, мотиваційні сили людини містяться саме в її «ід», якого вона не осмислює, бо воно підсвідоме. І коли б вдалося зро­зуміти поведінкові (інстинктивні) устремління людей, то їх можна було б спрямувати на користь суспільному виробництву. Скільки б ми не говорили про те, що якість продукції повинна бути висо­кою, далі розмов справа не піде. А коли ми будемо діяти на свідомі та підсвідомі імпульси людини (наприклад, матеріальним стиму­люванням за високу якість), то справа зрушиться з місця.



150

Людина (працівник) не осмислює змісту «ід», оскільки воно поза межами її свідомості, розуму. «Ід»— це підводна частина айсберга структури особистості, яке виявляється лише в її пове­дінці та стримується (обмежується) компонентом «супрего», тоб­то зовнішніми нормами поводження.



Теорія драйвів. Ця теорія грунтується на тому, що будь-яка система (зокрема, особистість) має тенденцію самостійно під­тримувати свій внутрішній стан. Творцем цієї теорії є американ­ський психолог Карл Галл, який представив свою теорію у ви­гляді моделі 8-Н (стимул-реакція). За цією моделлю, поведінка людини, підтримана будь-яким стимулом (матеріальним чи мо­ральним), досить міцно закріплюється в її психіці. У результаті такого підкріплення людина починає діяти за певними шаблона­ми. Якщо відбуваються якісь зміни у стимулах, то у психіці осо­бистості вступають у дію драйви (захоплення, потяг), які нама­гаються нейтралізувати ці зміни і повертають її до попереднього стану. У іншому випадку, деяких змін індивід намагається не сприймати. Тому щоб спонукати людину до праці й нейтралізу­вати її реакцію (наприклад, небажання працювати) необхідно ввести стимул (наприклад, грошову винагороду). За такої умови в психіці людини створюється настрій на очікування винагороди, до якої вона з часом звикає й без якої себе не мислить.

Гедоністична теорія. Згідно з цією теорією, людина прагне до того, щоб максимізувати задоволення й мінімізувати диском­форт, біль. Одним з ініціаторів цієї теорії є американський пси­холог П. Юнг, який доводить, що задоволення є тим головним чинником, який визначає активність і організацію поведінки лю­дей. За його концепцією, детермінантою поведінки є емоція, що йде одразу після самої поведінки, дії. Якщо ця емоція буде при­ємною, то дія повториться, якщо ні — не відбудеться.

Теорія умовних рефлексів. Створення цієї теорії належить І. Павлову. Головним концептуальним поняттям у ній є рефлекс (відповідь організму на зовнішні подразники).

Рефлекси є безумовні (миттєве відсмикування руки при уко­лі), які належать до вроджених, й умовні, яких набувають з до­свідом. Саме умовні рефлекси, на базі яких формується певний стереотип мислення та поведінки, є центральним компонентом мотиваційної системи людини.

Знання тверджень цих концептуальних теорій дає можливість менеджеру усвідомити загальний підхід до функції «мотивація». Однак ці теорії, не будучи безпосередньо прив'язаними до про­цесу виробництва, не можна визнати стратегічними.

151

У тактичному плані питання мотивації конкретних працівни­ків, як найпоширеніші в системі ринкової економіки, є теорія іє­рархії потреб А. Маслоу, теорія потреб Мак-Клеланда, теорія по­треб Туган-Барановського, теорія «X» і «У» Мак Грегора, теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга, теорія очікувань Врума й теорія справедливості С. Адамса.



Теорія ієрархії потреб Маслоу. Згідно з цією мотиваційною теорією, спонукання працівників до продуктивної та якісної пра­ці пов'язане з потребами людини. За гіпотезою А. Маслоу, по­треби можуть бути зведені до чіткої ієрархії: а) фізіологічні по­треби (їжа, вода, одяг, секс тощо); б) потреби в безпеці й захи­щеності (забезпеченість на «завтрашній день»); в) соціальні по­треби (сім'я, колеги по роботі); г) потреби в повазі з боку інших (начальників, підлеглих); д) потреби в самовираженні (реалізація власних здібностей і можливостей). Перші дві групи потреб є пе­рвинними, бо потребують першочергового задоволення, а остан­ні три — вторинними. Вони виявляються в людини за порядком черговості й утворюють своєрідну піраміду, як це зображено на рис. 6.5.



Теорія потреб Мак-Клеланда. За цією теорією, слід врахову­вати три головні потреби: прагнення до успіху, соціальні праг­нення й прагнення до влади.

Теорія потреб Туган-Барановського. Видатний український вчений виділив 5 груп потреб:

а) фізіологічні;

б) статеві;

в) симптоматичні інстинкти та потреби;

152

г) альтруїстичні;



д) потреби практичного характеру.

Особливого значення він надавав раціональним почуттям, на­лежності до народностей, моральним і релігійним поглядам, на­голошуючи значущість духовності в розвитку економіки.



Теорія «X» і «Y» Мак Грегора. Аналізуючи діяльність мене­джерів Мак Грегор зауважив, що одні з них завжди досягають vcnixv інші — ні, і вирішив, що все залежить від прийомів моти­вації. У зв'язку з цим він висунув теорію «X» і «Y». Зміст її поля­гає в оцінюванні людини з двох протилежних поглядів. Теорія «X» виражає підхід до оцінювання працівника з позиції традиці­оналізму. Портрет «людини X» характеризується такими рисами.

  • вона не любить працювати, бо від природи має вроджену відразу до неї, і намагається будь-яким способом уникнути її;

  • її треба примушувати працювати наказами і погрозами;

  • вона безініціативна, уникає відповідальності и воліє, щоо

нею керували.

Портрет людини «Y» характеризується такими рисами:



  • праця для неї є джерелом задоволення;

  • людина не лише бере на себе відповідальність, а и прагне

— зовнішній контроль і погрози не є визначальними в її тру-

Д°1іїак1ГЛрЬеІгорТдає зрозуміти, що в умовах сучасного виробницт­ва працівник прагне до незалежності, відповідальності, зростан­ня Якщо адміністрація хоче досягти успіху у виробництві, наго­лошує він, потрібно спиратися на мотиваційні «пружини» лю-

ДИНТеорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга. На його думку, праця, яка приносить задоволення, сприяє психічному здоров, ю людини. Теорія Герцберга відома як теорія двох чинників. До пе­рших він відносить «гігієнічні»: стиль керівництва, заробітну плату, умови праці та особистого життя, міжособові відносини, гарантії щодо збереження роботи. Однак Герцберг вважає що ці чинники не є збудниками трудової активності людей. Такими є чинники другої групи (мотиватори): трудові успіхи, визнання за­слуг, професійне та службове зростання, відповідальність за до-

РУЧ«ГНєнинЬ> чинники пов'язані зі середовищем, яке оточує працівника, а мотиваційні — зі змістом самої роботи.

Теорія очікувань Врума. Ця теорія ґрунтується на припу­щенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення якої-

небудь мети у тій мірі, в якій оцінює ймовірність винагороди за них. Виконавча мотивація залежить від:



  • реальності, досяжності винагороди;

  • цінності винагороди.

Теорія справедливості. Згідно з цією теорією, працівники суб'єктивно порівнюють свої винагороди із затраченими зусил­лями та з винагородами інших працівників, які виконують анало­гічну роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача в роботі буде низькою.

Розглянуті теорії мотивації можна застосовувати у побудові будь-яких мотиваційних систем, але з урахуванням внутрішнього та зовнішнього середовища організацій, особливостей груп пра­цівників тощо.



Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягнення­ми завжди розглядалося як основний мотиваційний момент по­ведінки підлеглих. Ще академік І. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів і особливо доброго слова, у лю­дини створюється хороший настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продо­вжувати цей спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чер­гу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до пока­рання, але одночасно це викликає негативну реакцію по відно­шенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка за­слуговує на відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результа­тивніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і заохоченням.

На заохоченні, винагороді, мотивації працівників побудова­ний основний принцип менеджменту (Greatest Management Prin­ciple (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Цей принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бефом і дає відповідь на запитання: що слід винагороджувати в процесі трудової дія­льності? Можливі відповіді обгрунтовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1. Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного «латання дірок».

154

Приймати розумні довготермінові рішення означає:



  1. Розробляти довготермінові плани й дотримуватися їх.

  2. Регулярно переоснащувати своє підприємство й вкладати кошти в нові технології.

  3. Вкладати кошти у формування перспективного й добре навченого персоналу.

  4. Розвивати й покращувати продукцію та послуги, адже но­вовведення є основним капітальним ресурсом будь-якої компанії.




  1. Вдосконалювати систему обслуговування клієнтів, тому що це стимулює повторні замовлення.

  2. Підтримувати ціни на розумному стабільному рівні, бо це викликає довіру замовників.

  3. Братися тільки за ту справу, для виконання якої є необ­хідні навички та ресурси.

  4. Винагороджувати підлеглих насамперед за виконання пе­рспективних програм.

  5. Надавати особливого значення якості праці — важливому показнику підвищення її продуктивності.

1.10. Усвідомити, що безпосередній виробник розуміється на
своїй роботі краще за всіх, і прагнути використати ці знання.

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил.

Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, та, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.



Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний

аналіз.


Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не ме­тушню.

Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не слід заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують і кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин має аналізувати, осмислюватите, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює. Лі Якокка стверджував: «Якщо секретарі не працюють, займаються балач­ками— це явна ознака того, що установа перебуває в стані за­гнивання».



Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість

непотрібного її ускладнення.

Американці вважають, що ускладнення будь-якої системи — це шлях до бездіяльності.

155

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників. Пись­менник Вільям Уїлкерсон писав, що на підприємстві є такі пра­цівники:


  1. ті, хто перекладає свою роботу на інших;

  2. ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

  3. ті, хто псує те, що роблять інші;

  4. ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі стають гі­ршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не пра­цівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не поспішну роботу.

Та фірма, де звертається увага на якість, ніколи не «прого­рить».



Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів.

Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати дові­ру до них.



Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не проти­борство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми вина­городи (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші).

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб ваші працівники добре працювали, треба щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншому підприємстві.

Матеріальне заохочення повинно базуватися на принципах стимулювання:


  • забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності;

  • диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, регіонами країни тощо; забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт; забезпе­чення перспективи росту зарплати протягом всієї трудової діяль­ності; матеріальне стягнення;

  • забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці у порівнянні з темпами росту зарплати. Управління систе­мами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності.

2. Моральне заохочення (визнання).

Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. На­приклад, на американських фірмах застосовується моральне за­охочення у вигляді відзнак (кращий за фахом), вимпелів, значків



156

тощо. Тобто, по суті, це ті самі методи, що були у нас і віджили своє у зв'язку з тим, що часто нагороджували не того, хто насправді цього заслуговував.

У одній американській парфумерній фірмі, де працює 4/5 жі­нок, на запитання, чому вони тут працюють, більшість відповіли: «Тому, що один раз на рік нас вітають».

3. Відгули (вільний час).

На деяких західних фірмах ведеться табель виходу на роботу, і паралельно — табель для заробітку вільного часу.


  1. Частина прибутку. Надання можливості працівникам куп-ляти акції підприємства та отримувати дивіденди.

  2. Наявність перспективи.

Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце роботи то­му, що не бачать перспективи.

  1. Підвищення кваліфікації.

  2. Задоволення від роботи.

Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його

для неї.


8. Різні винагороди.

Однак ситуація ще не є такою, щоб можна було повністю від­мовитися від стягнень.

Система стягнень має базуватися на таких принципах:


  • стягнення повинні мати попереджаюче значення;

  • система стягнень повинна мати логічний зв'язок з порушен­нями;

  • стягнення мають накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, позицій, протекцій і т. ін.;

  • система стягнень повинна функціонувати безперервно. Як­що механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв'язків, ясно показує причинний зв'язок і не викликає ненависті.

6.2.4. Функція менеджменту «контроль»

Контроль — важлива функція менеджменту, застосування якої дає керівнику слідкувати за виконанням управлінських рі­шень і вносити корективи. За своїм рангом функція контролю стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже якщо до підлеглих не доведена мета їхньої діяльності, то нічого буде контролювати. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є

157


об'єднувальним чинником діяльності контролюючих та контро­льованих.

Основне завдання контролю — забезпечити досягнення цілей і місії організації. Потреба контролю є об'єктивною і визначаєть­ся дією таких чинників:



  • зміною законів, політики, структури організації тощо;

  • небезпекою виникнення кризових ситуацій;

  • потребою підтримувати успіх організації;

  • боротьбою за ринки збуту товарів;

  • інші.

Тобто функція контролю спрямована на виявлення відхилень у виробничому процесі і полягає у своєчасній їх ліквідації. Конт­роль повинен:

  • орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

  • забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнуч­кість застосування контрольних операцій;

  • відзначатися простотою;

  • бути економічним, тобто базуватися на порівнянні витрат на його організацію з його результатами.

Для підвищення ефективності контролю потрібно:

  • забезпечувати двостороннє спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;

  • уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

  • застосовувати методи жорсткого, але справедливого конт­ролю;

  • використовувати методи матеріального стимулювання за ре­зультатами контролю;

  • впроваджувати інформаційно-управлінську систему контро­лю з використанням комп'ютерної техніки.

Контроль за усіма стадіями діяльності підприємства повинен давати його керівництву інформацію щодо ухвалення відповід­них рішень.

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти:

• об'єкт та суб'єкт контролю (що контролюється і хто контро­
лює);

• процес контролю (здійснення в часі) і результати контролю.


З урахуванням того, якими будуть ці компоненти за своїм змі­
стом, і визначають види контролю, які представлені на рис. 6.6.

Об'єктом контролю повинні бути результати діяльності і в жодному разі не співробітники. На жаль, дуже часто трапляється так, що контролюється сама особистість, що породжує у підлег­лих страх і емоційне напруження при слові «контроль». Конт-

158

роль в умовах ринкових відносин, коли вимагається розкриття всіх резервів працівника, має бути інструментом управління і мо-гиватора високої продуктивності праці.



Відповідальним за контроль є безпосередній начальник, фун­кція контролю входить в коло його обов'язків і не делегується. На практиці здійснюється також контроль з боку третіх осіб, тоб­то управлінців, які спеціалізуються на його проведенні. Штати контролерів можуть бути створені всередині фірми, а також спе­ціалізованими (аудиторські фірми). Внутрішньофірмові контро­лери займаються перевіркою підприємств у цілому, стратегічним контролем, перевіркою запасів готової продукції, реалізації і т. ін. У всіх цих сферах існує відповідальність контролера за такі функції, як планування, аналітична та інформаційна функції.

Відправний пункт концепції адміністративного (службового) контролю дій підлеглих можна сформувати так: для того щоб по-

159


вністю орієнтуватися в тому, що відбувається в контрольованому структурному підрозділі, чи всі функції виконуються належним чином, не обов'язково контролювати кожну функцію або кожно­го працівника. Досить охопити контролем певні стратегічні пун­кти, вузлові функції.

Другим важливим завданням є орієнтація контролю не на ми­нуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75%-ною упевненістю пе­редбачити помилку, яка може трапитися в майбутньому, якщо не здійснити певних кроків, ніж мати стовідсоткове знання про по­ходження помилки, яка вже допущена.

Третьою проблемою службового контролю є відбір оцінок підлеглих для встановлення ступеня виконання ними своїх по­садових функцій. Багатьма керівниками допускається така по­милка. Більшості з них найчастіше недостатньо факту добре виконаної підлеглим роботи. У керівника нерідко складається враження, що завдання можна було виконати значно краще, і він обрав би інший варіант виконання. Така оцінка означає, що підлеглий, бажаючи отримати схвалення, повинен ніби пере­втілитись в особу керівника, що нездійснимо і непотрібно. В результаті в підлеглого виникає відчуття безпомічності та не-заслуженої образи, неприязні до праці, втрата віри в свою пра­цездатність і т. ін.

Важливе значення сьогодні має надаватися виконанню фу­нкції контролю самими підлеглими та самоконтролю. У дія­льності підприємства є дуже багато сторін, які мають бути підконтрольні колективу або його представникам. В умо­вах демократичного розвитку — це один із засобів залучення колективу до управління підприємством та впливу на його керівництво.

До недавнього часу функція контролю в нашій державі зводи­лася до перевірки дотримання інструкцій, законів і виявлення порушників, реєстрації в актах недоліків, тобто негативних сто­рін діяльності організацій. Ніхто не цікавився тим, щоб розвива­ти ініціативу працівників щодо вдосконалення роботи, розвивати розуміння спільних інтересів. В умовах ринкової економіки та­кий підхід є анархізмом.

Самоконтроль стимулює у співробітників почуття власної відповідальності за результати, потребує менше часу і витрат, ніж будь-які інші види контролю.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування та організація.

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   37


База даних захищена авторським правом ©lecture.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка