Управління соціальними процесами



Сторінка14/24
Дата конвертації05.03.2017
Розмір6.21 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   24
Тема 11. УПРАВЛІННЯ ЯК ЦІЛЕСПРЯМОВАНИЙ ВПЛИВ

НА СОЦІАЛЬНУ СИСТЕМУ
11.1. Основні функції і принципи управління
Англійське слово «control» використовується для процесів управління в технічних системах чи пристроях та більше відповідає поняттю автоматичного управління і регулювання, тоді як слово «management» використовується для характеристики процесів управління в організаційно-економічних і соціальних системах.

У найширшому значенні під управлінням розуміють систематично здійснюваний, свідомий, цілеспрямований вплив людей на соціальну систему в цілому або на її ланки на основі пізнання і використання об’єктивних закономірностей і тенденцій на користь забезпечення оптимального функціонування, розвитку суспільства і досягнення поставлених цілей.

Вищою кінцевою ціллю управління є оптимізація функціонування системи, отримання можливо більшого корисного ефекту при якнайменших зусиллях і витратах.

Управління – це процес, що відображає послідовну зміну станів системи, просторово-часові характеристики її динаміки. У найспрощенішому розумінні, процес управління – це діяльність керівника в підлеглому йому колективі, за допомогою якої відбувається з’єднання праці членів цього колективу. Процес управління – це єдність переривчасті й неперервності, з’єднання поточних розпоряджень керівника (дискретний процес) і постійно діючих регламентів і нормативів (неперервний процес).



Функції управління:

♦ Прогнозування за допомогою засобів логічного, соціологічного, статистичного, економічного характеру. На основі висновків стосовно всеосяжних кінцевих тенденцій розвитку, прогнозування дає можливість розробляти багатоваріантні моделі майбутнього, розкриває внутрішні взаємозв’язки і чинники, що впливають на суспільний розвиток, дозволяє не тільки формулювати найбільш важливі завдання, але й шукати шляхи їх розв’язання.

♦ Планування – це процес підготовки сукупності рішень для дій в майбутньому, спрямованих на досягнення цілей за допомогою оптимальних засобів. За допомогою планування досягається координація зусиль всіх працівників на виконання поставлених цілей. Планування – основа всіх управлінських функцій.

♦ Робота з інформацією представляє собою одну із стадій управлінського процесу, адже саме інформація дозволяє правильно орієнтуватися в мінливій обстановці, сприймати і аналізувати її, намічати найдоцільніші управлінські дії. Тому істотне значення має не тільки вивчення всієї системи інформації, але й її класифікація за змістом (політична, економічна, правова тощо); вивчення принципів роботи з інформацією (об’єктивність, своєчасність, відповідність характеру функцій суб’єкта керівника, правильне співвідношення між первинною і вторинною інформацією); вивчення носіїв інформації (правові акти, матеріали преси, мережа Інтернет, різні магнітні носії тощо).

♦ Управлінське рішення, яке є початковим пунктом руху в процесі управління, адже весь управлінський цикл ніби підкоряється загальному задуму розв’язання. Рішення має директивно-владну форму.

♦ Організація – вид управлінських дій, пов’язаний з формуванням структури керівної і керованої системи. Йдеться про формування органів управління, їх структури, персоналу, про правову регламентацію, матеріальне забезпечення, наукову організацію праці, соціологію малих груп і таке інше. Таке впорядкування перерахованих напрямів об’єму робіт виступає, у відомому значенні, початковою умовою для забезпечення процесу функціонування суб’єктів і об’єктів управління.

♦ Регулювання і координація, що дозволяє постійно підтримувати стан впорядкованості системи в цілому, її якісної визначеності. Регулювання як функція управління покликано постійно зменшувати «ентропію», витісняти процес дезорганізації процесом управління, а координація – забезпечувати правильне співвідношення різних ділянок, суб’єктів процесу управління.

♦ Контроль і оцінка результатів управлінських рішень. Завдяки перевірці виконання ухвалених рішень і всебічному контролю їх виконання, аналізується реальна обстановка в керованій системі, встановлюється ступінь її відхилення. Завдяки наявності зворотних зв’язків керованих і керівних систем, на основі системи контролю і системи аналізу інформації, що поступає, з урахуванням науково обґрунтованих критеріїв оцінки, можна не тільки врахувати зміни, що відбуваються, але й підготувати нові рішення для здійснення подальшого процесу управління.



Сутність управління розкривається не тільки через його функції, але й через принципи:

    • принцип єдиноначальності, адже люди краще реагують на той факт, що ними керує один начальник;

    • принцип мотивації, адже чим ретельніше керівники розробляють методи заохочень і санкцій, тем ефективніше буде результат процесу мотивації;

    • принцип лідерства, адже люди схильні йти за керівником, якщо бачать можливість здійснення своїх цілей;

    • принцип науковості, тобто побудови усієї системи управління на новітніх досягненнях науки;

    • принцип відповідальності – це певні інструкції, положення і система матеріальної адміністративної відповідальності, чітке оформлення наказів і розпоряджень, спрямованих на підвищення вимогливості і якісного виконання покладених на кожного працівника професійних обов’язків і доручених завдань в точно установлені терміни;

    • принцип правильності підбору та розстановки кадрів, який здійснюється тільки на основі ділових якостей, з урахуванням рекомендацій відповідних консультантів по кадровому потенціалу організації;

    • принцип економічності, оскільки прибуток – це не тільки чистий доход організації, але й розумні витрати на відновлення трудового потенціалу і матеріальних ресурсів;

    • принцип інформаційної забезпеченості – це не тільки отримання інформації про результати роботи, але й наявність зворотного зв’язку, що дозволяє порівняти фактичний стан керованої системи з заданим планом;

    • принцип розподілу праці, адже він є необхідним і природним процесом спеціалізації виробництва. Метою розподілу праці є виконання роботи, що є більшою за обсягом і кращою за якістю, за тих же заданих умов цілісності. Такий результат досягається за рахунок скорочення кількості цілей, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля виконавців;

    • принцип повноважень, адже повноваження являють собою право застосовувати, використовувати організаційно-розподільчі методи управління: не тільки віддавати накази, розпорядження, але і нести відповідальність, яка виступає в якості протилежності повноваженням. Там, де даються повноваження, там, цілком природно, виникає і відповідальність;

    • принцип дисципліни, що передбачає виконання і повагу до всіх пунктів згоди, досягнутої між фірмою та її працівниками. Встановлені договірні відносини між ними визначають права і обов’язки обох сторін цих відносин. При цьому розробка і відображення дисциплінарних вимог до співробітників в такому договорі є одним з основних завдань керівника. Саме поняття «дисципліна» обов’язково передбачає справедливе використання адміністративних санкцій при її порушенні;

    • принцип підпорядкування особистих інтересів, оскільки інтереси окремого працівника або цілої групи не повинні превалювати над цілями, завданнями та інтересами фірми і організації в цілому;

    • принцип централізації, адже як розподіл, так і централізація управління є природним процесом в управлінні. Проте відповідний ступінь централізації процесу управління буде варіюватися залежно від конкретних умов управління. Тому виникає питання про раціональність пропорції між централізацією і децентралізацією. Ця проблема полягає у визначенні міри, яка може забезпечити найефективніші результати;

    • принцип скалярного ланцюга. Скалярний ланцюг – певна кількість керівних працівників ієрархічної системи управління, починаючи від керівника вищого рангу до керівника низової структури управління. Було б помилкою відмовитися від наявних структур управління без певної в тому необхідності. Проте було б ще більшою помилкою підтримувати таку ієрархічну структуру, яка завдає збитку інтересам суспільства.

Природно, практичне застосування цих самих загальних принципів управління у кожному конкретному випадку, в кожній конкретній ситуації вимагає врахування особливостей організації та її цілей, освіти, кваліфікації, загальної культури і психологічних особливостей людей-виконавців і багатьох інших чинників [46, с. 30–32].

Управлінські функції виконуються за допомогою спеціальних інструментів управління, які представляють собою сукупність важелів дії суб’єкта управління на об’єкт. З їхньою допомогою об’єкт можна спонукати виконувати управлінські команди. Управлінські інструменти підрозділяються на:

– економічні (вплив на матеріальні інтереси членів організації);

– соціально-психологічні (створення мотивації до активної творчої діяльності);

– соціокультурні (формування і використання культурних традицій і норм);

– організаційні (створення організаційних зв’язків, розподіл функцій, прав, обов’язків).


11.2. Організація як соціальна система
Найпоширенішим видом соціальних систем, які формуються і свідомо створюються людьми у процесі їх життєдіяльності, є різні господарські й громадські організації. Поняття «соціальна організація» вживається в трьох значеннях:

1) штучне об’єднання інституційного характеру, призначене для виконання будь-якої функції. У цьому розумінні соціальна організація має свій соціальний статус (орган влади, асоціація, підприємство). Система виступає як цільовий об’єкт, як цільова спільність, в якій досягнення індивідуальних цілей стає можливим тільки через висунення і досягнення загальних цілей. Колективне досягання цілі у свою чергу викликає необхідність ієрархії в управлінні;

2) діяльність по розподілу функцій, координації, коли організація – це цілеспрямований вплив на об’єкт, що передбачає наявність фігури організатора і тих, кого організовують. У цьому випадку «соціальна організація» співпадає з розумінням управління;

3) термін «соціальна організація» використовується для характеристики ступеня впорядкованості об’єкта, тобто для виявлення його структури і типу зв’язку цілого та його частин. У даному значенні цей термін звичайно використовується для позначення організованих і неорганізованих систем, формальних і неформальних організацій.



Організація (від лат. organizo – надаю стрункого вигляду, облаштовую) – це різновид соціальних систем, об’єднання людей, що спільно реалізують деяку задану мету і діють на основі певних принципів та правил (державний заклад, фірма, громадська організація). Це елемент соціальної системи, найпоширеніша форма людської спільності, первинний осередок соціуму.

Суспільство створює організації заради свого існування. Організація суб’єкт і об’єкт суспільства. В якості самостійної підсистеми суспільства організація має свої специфічні потреби, інтереси, цінності, своє власне «обличчя», пропонує суспільству продукти своєї діяльності, свої послуги і виставляє при цьому певні вимоги. Сучасна людина живе в «організованому» світі, в світі організацій і організаційних процесів.


Схема 26. Поняття соціальної організації


Управління організацією являє собою систему цілеспрямованих дій по забезпеченню ефективної взаємодії організації із зовнішнім середовищем для досягнення нею своїх цілей по зниженню невизначеності положення організації в середовищі, розвитку її здібностей до пристосовування шляхом впливу на безпосереднє ділове оточення і виявлення інформації про макрооточення організації.

Безпосереднє ділове оточення формується такими суб’єктами середовища, які безпосередньо зв’язані або впливають на дану організацію (покупці, продавці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили, контролюючі організації й таке інше). Макрооточення створює загальні умови середовища, в якому знаходиться організація. У більшості випадків воно не носить специфічного характеру по відношенню до організації, але ступінь його впливу може розрізнятися залежно від його основних характеристик.

До компонентів, тобто складових макрооточення, відносяться економічний, правового регулювання, політичний, соціальний, технологічний. Правління створює спеціальні системи відстежування зовнішнього середовища, аналізує інформацію, вивчення експертів, а потім розробляє стратегію і тактику взаємодії з середовищем, формування і використання можливостей оптимізації діяльності організації.

Управління в організації це процес здійснення взаємозв’язаних дій по координації, формуванню і зміні ресурсів та внутрішнього середовища організації для досягнення соціально значущих цілей. До внутрішнього середовища організації відносяться:

▪ структура визначення структури підрозділів, їх прав і обов’язків, системи взаємодій, інформаційних зв’язків тощо;

▪ технологія вибір, комбінування, використання, аналіз ефективності, впливи на клімат в організації;

▪ кадри кадрове планування, залучення, відбір, мотивація, підвищення кваліфікації, планування кар’єри і таке інше;

▪ організаційна культура процес вироблення, підтримки, розвитку норм і принципів, що сприяють функціонуванню організації;

▪ внутрішні організаційні процеси координації, комунікації, ухвалення рішень.

Управління формує процедури і форми здійснення цих процесів. У діяльності організацій виділяють наступні групи функціональних процесів, що виступають об’єктом управління:

√ виробництво (розробка і проектування продукту, вибір технологічного процесу, розстановка кадрів тощо);

√ маркетинг (вивчення ринку і ціноутворення, створення системи збуту і таке інше);

фінансова діяльність (формування грошових ресурсів);

господарська діяльність;

робота з персоналом;

створення сприятливого морально-психологічного клімату.

Управління має прихований характер, оскільки істинна ціль маскується ініціатором. Вплив керівника на об’єкт (адресат) з боку суб’єкта (ініціатора) приховується від адресата дії. Розрізняють два види прихованого управління: альтруїстське і маніпуляційне. Якщо альтруїстське приховане управління є ефективним способом попередження конфліктів, то маніпуляційне їхнім джерелом.

Приховане управління проходить ряд етапів:

● збір інформації про адресата;

● виявлення мішеней впливу і приманок. Мішені дії – це особливості конкретної особистості, її слабкості, потреби і бажання, на які впливає ініціатор, щоб підштовхнути об’єкт до ухвалення потрібного рішення. Приманки це те, що полегшує ініціатору досягнення цілі, допомагає залучити увагу об’єкта до вигідної для суб’єкта сторони справи і одночасно відвернути його від істинної цілі ініціатора;

● аттракція (створення сприятливого образу) спрямована на привертання і утримання уваги, інтересу до ініціатора і прихильності до нього;

● збуджування адресата до дії;

● виграш ініціатора впливу [62].

Соціальна організація має властивості пристосовування, самоорганізації і саморегулювання.

В організації управління розрізняються поняття «формальна організація» і «неформальна організація». Формальна організація характеризується узаконеною системою норм, правил, принципів діяльності, стандартів поведінки членів організації. Усі сучасні формальні організації є по своїй природі бюрократичними. У буквальному розумінні бюрократія це правління офіційних осіб. Часто бюрократія асоціюється з неефективністю, даремністю, тяганиною.

До дослідження бюрократії зверталися М. Вебер, П. Блау, Г. Рейпал, Дж. Уїнклер та інші. Макс Вебер ввів поняття «ідеальний тип бюрократії» і дав йому наступну характеристику:

◘ є наявною чітка ієрархія авторитетів, в якій реалізується «ланцюг» команд зверху; кожний вищий авторитет здійснює контроль за авторитетом, що займає нижче положення в ієрархічній структурі; при цьому горизонтальні зв’язки відсутні;

◘ на всіх рівнях даної організації є письмові розпорядження, якими керуються офіційні особи (регламентуються права і обов’язки);

◘ кожний працівник отримує фіксований оклад; для отримання більш високого окладу (а, отже, і посади) індивід повинен поступально просуватися по службових (кар’єрних) сходинках;

◘ ніхто з членів організації не володіє матеріальними ресурсами, якими він оперує;

◘ в цілому, бюрократія все більш віддаляє робітників від участі в управлінні.



Переваги бюрократії:

 можливість приймати рішення згідно загальних критеріїв;

 зацікавленість у підтримці високого рівня компетенції службовців;

 зменшення корупції завдяки повній зайнятості й фіксованому окладу.



Вади бюрократії:

 стримування ініціативи працівників;

 виключення з процесу експертизи талановитих людей;

 нездатність повністю ліквідувати корупцію.

Під впливом зростання професіоналізму і інформатизації у суспільстві в цілому, а також в результаті внутрішніх процесів, що відбуваються в самій організації, в рамках формальної організації можуть виникати і неформальні стосунки, в яких практично немає формалізованих службових відносин. Вони виникають звичайно як реакція на деяку обмеженість формальної організації.

Таким чином, крім формальної складається система самоорганізації, що забезпечує її вдосконалення і подальший розвиток. За рахунок функціонально спрямованої самоорганізації відбувається ніби компенсація порушених соціальних функцій, важливих для життєдіяльності всіх організацій. Так, наприклад, центри ухвалення рішень (команда керівників) повинні бути об’єднані в мережу особистих взаємин, повинні обговорювати проблеми не тільки по телефону і не тільки в службових кабінетах. Рівень неформальної самоорганізації значною мірою характеризує і ступінь згуртованості працівників. У результаті розвитку самоорганізації працівник має велику свободу у виборі конкретних форм службової поведінки. Неформальна організація з’являється у вигляді неформальних зв’язків, груп, норм службової поведінки.

Неформальні організації звичайно виникають як соціально-психологічні об’єднання, як системи соціальних зв’язків, норм і дій, що спонтанно утворюються в результаті тривалого міжособистісного і внутрішньогрупового спілкування. По відношенню до індивіда неформальна організація виступає в якості механізму захисту його від обмежуючої дії формальної організації, як сфера задоволення різних його соціальних потреб. По кількості неформальні організації можуть співпадати з формальними, можуть включати декілька підрозділів організації, а можуть функціонувати і за її межами. У неформальних організаціях відбувається розподіл членів по шкалі престижу, що часто не співпадає з посадовою (ранговою) структурою. З часом в таких організаціях формуються власні норми поведінки, механізми внутрішньогрупового контролю.

По відношенню до лідера група може розпадатися на формальну і соціально-психологічну, що може призвести до дезорганізації. Тому важливо вчасно знаходити способи поєднання формальної і неформальної (соціально-психологічної організацій (через виборність керівників, кадрову політику, підбір персоналу і таке інше) [46, с. 67].

У методологічному плані важливо досліджувати організацію як центр впливу зовнішніх коаліцій. Це дає можливість максимально розкрити потенціал організації для підвищення ефективності організаційних цілей. Оптимальний контроль менеджменту з боку зовнішніх коаліцій забезпечує баланс сил в організації і постійне вдосконалення діяльності відповідно до змін зовнішнього середовища. Коли б не було можливості зовнішнього впливу на організацію, то вона поступово перетворювалася б на закриту систему і позбавлялася б конкурентних переваг.

Схема 27. Механізми управління


Зовнішні впливи на організацію мають різну цільову спрямованість і ціннісну забарвленість:

 коаліції, що мають радикальний характер, прагнуть або націоналізувати, або демократизувати діяльність організації;

 коаліції ліберального типу виявляють готовність або регулювати роботу організації, або чинити на неї тиск, або виявляють довіру організації та її керівництву;

 скептично налаштовані представники громадськості віддають перевагу ігноруванню існування організації;

 консерватори ж, як правило, пропонують різні способи стимулювання діяльності в потрібному їм напрямі (переконання, примушення, заохочення);

 реакціонери намагаються повернути втрачене, відновити минулий статус і силу організації [66, с. 362].

Кожний тип зовнішньої коаліції тяжіє до певних механізмів використання впливу на діяльність організації. Наприклад, ліві радикальні і ліберальні коаліції намагаються використовувати соціальні механізми впливу. При цьому ліберально налаштована коаліція, яка демонструє довіру до керівництва організації, використовує перш за все управлінські механізми. Праве крило коаліції консерватори і скептики більше схиляються до економічних, ніж до соціальних, механізмам впливу.

Сила зовнішньої коаліції визначається здатністю її лідерів розпоряджатися сукупною силою тих організацій і груп, які представлені в ній. Зовнішня коаліція взаємодіє з окремими представниками, групами, а також здійснює дії, спрямовані на організацію в цілому.


Схема 28. Модель впливу зовнішньої коаліції на організацію


Якщо діяльність організації суперечить інтересам коаліції, то вона реалізує сукупність дій, спрямованих на послаблення об’єкта свого впливу.
11.3. Цілі розвитку організації крізь призму управлінських теорій
Кожна соціально-економічна система має дві рушійні сили бажання вижити (зберегти себе, мати певну стабільність) і прагнення розвиватися (самоудосконалюватися). Останнім часом на зміну старій парадигмі «спочатку збереження, а потім розвиток» прийшла нова «збереження через розвиток».

Найбільш часто метою розвитку організації вважають отримання прибутку. Традиційними напрямами для витягання більшого прибутку є раціоналізація системи управління і зростання організації. Тим часом прибуток, як правило, виступає лише передумовою розвитку. Спробуємо визначити його цілі через призму загальновизнаних організаційних теорій.

◘ Популяційно-екологічна теорія. Навколишнє середовище відбирає ті ознаки організацій, які найкращим чином підходять для неї. По аналогії з життям людини, народження організації означає утворення будь-якої організаційної форми, яка одержує при вході ресурси і забезпечує результат для певних споживачів. З’явившись, структура починає розвиватися і змінюватися, але неминуче йде до кончини. Причина криється в нездатності нових організацій знайти або створити свою нішу. Виживають ті з них, які з самого зародження формують у себе характеристики, що відповідають вимогам зовнішнього середовища, його критеріям відбору. До них можна віднести наявність процесно-орієнтованих підрозділів, централізацію і децентралізацію стратегічних функцій – основних і допоміжних, створення матричних осередків і проектних груп під цілі інноваційного розвитку і т. п.

◘ Теорія операційних витрат. Г. Коуз (нобелівський лауреат з економіки за 1991 рік) ввів поняття «трансакція» ділова операція, господарська операція, угода. Ділова операція складає суть ринкової діяльності будь-якої господарської організації, за допомогою її економічні цінності переходять від однієї особи до іншої. Наслідком цього підходу виявилося виникнення теорії, названої «економіка операційних (або трансакційних) витрат». Створення організації є відповіддю на невизначеність навколишнього середовища, в яке входять потенційні партнери по обміну, чия кредитоспроможність невідома і які можуть поводитися опортуністично. Звідси прагнення створити організацію більш високого рівня (трест, холдинг і т. п.), що дозволило б контролювати поведінку задіяних партнерів за допомогою безпосереднього спостереження, ревізії та інших механізмів.

У даний час найдієвішим методом зниження операційних витрат вважається ведення бізнесу через розподіл робіт. Його сутність полягає в наступному:

√ доручення всієї або частини роботи позаштатним виконавцям;

√ виконання частини або всього об’єму виробничих і управлінських функцій спеціалізованими організаціями на контрактній основі;

√ концентрація зусиль на координації розподіленої діяльності з метою досягнення максимального задоволення запитів споживачів.

У зв’язку з цим організація представляє новий альянс різних видів діяльності.

▪ Ключовими фігурами тут є кваліфіковані співробітники (це її професійний стрижень), які, як правило, одержують високу винагороду і пільги.

▪ Другий рівень субконтрактники (фірми або окремі фахівці, що виконують ті або інші функції краще і дешевше).

▪ Третій рівень гнучка робоча сила (ті, хто трудиться неповний день, і тимчасовий персонал).

Отже, організації створюються в тих випадках, коли операційні витрати менше відповідних витрат на відкритих ринках. Організація працює ефективно і може вижити, якщо витрати на ділові операції всередині неї менше, ніж при їхньому здійсненні через ринок.

◘ Марксистська теорія, згідно якої на перше місце повинні бути висунуті соціальні завдання, такі як зростання життєвого рівня працівників, задоволення потреб в житлі, повноцінному дозвіллі, підвищення рівня кваліфікації, поліпшення умов роботи і безпеки праці, турбота про здоров’я, надання гарантій пенсійного забезпечення і відновлення працездатності. Необхідна гуманізація цілей розвитку організації, співпраця і партнерство. В їхню основу потрібно покласти уявлення про цінності особистості, повагу до людини, визнання пріоритетної ролі працівника як активу організації. Критерієм ефективності розвитку організації потрібно розглядати задоволеність працівника працею. Ціль розвитку організації полягає в усуненні антагоністичних протиріч.

◘ Теорія раціональної випадковості, основна ідея якої така: організація має численні і суперечливі одна одній цілі, оскільки складається з безлічі цілеспрямованих індивідуумів. Існує складність визначення пріоритету між цілями, частіше за всього він встановлюється прямими або непрямими пануючими в ній коаліціями. Таке положення (цілеспрямованість) можна подолати тиском ззовні, в цьому випадку організація може загинути або буде вимушена корінним чином змінитися. «Випадковість» при цьому означає вірогідність попадання організації у певну «природу» навколишнього середовища, яке може сприяти реалізації цілей або навпаки, Поняття раціональності свідчить про наявність індивідуумів або коаліцій, що ухвалюють рішення.

Отже, розвиток організації є похідним від індивідуальних цілей людей, які створюють організацію, та інших осіб в її оточенні. Наявність множинності цілей і завдання забезпечення балансу між ними визначають необхідність добровільних обмежень. Ціллю розвитку організації є зближення коаліційних цілей.

◘ Інституціональна теорія, прибічники якої стверджують, що неможливо аналізувати розвиток організації, не приймаючи до уваги інституціональні складові і механізми, які поєднують організації між собою.


Реальність, в якій існує всяке сучасне суспільство, – плюралізм, де існують інститути всіх видів, розмірів, призначення і структур. Але в той же час ніхто не бере на себе турботу про суспільство в цілому. Теза 60-х років минулого сторіччя, що держава може і повинна узяти на себе турботу про всі проблеми суспільства міф, в який ніхто більше не вірить, хоча всього лише 40 років тому він сприймався практично всіма. В кожній окремо взятій країні існують могутні групи з своїми інтересами, які домінують в політичному процесі і у все більшій мірі обертають загальне благо собі на користь, власне звеличення і владу” (Друкер П. Новый плюрализм. – В сб.: Лидерство без границ: Хессельбейн Ф. и др. / пер. с англ. М. : Альпина Паблишер, 2001. С. 26).


Не можна побудувати капіталізм тільки в окремо взятій організації, необхідно розвивати соціальне партнерство і створювати сприятливе соціальне середовище.

У будь-якій організації відповідальність за керівництво нею, а також соціальна (неспричинення шкоди іншим при переслідуванні власних інтересів) і громадянська (внесок в прогрес всього суспільства разом з вирішенням своїх проблем) відповідальності повинні інтегруватися в особі лідерів на основі цілей її розвитку. Звідси можна зробити висновок, що ціль в управлінні розвитком організації полягає у встановленні балансу між суспільним благом, гуманітарним розвитком працюючих і специфічними завданнями, які вирішує організація.

◘ Теорія залежності від ресурсів. Організації не просто відіграють роль пасивного споглядача зовнішніх дій (що, зокрема, описується еволюційно-екологічною теорією), а намагаються управляти зовнішнім середовищем для досягнення власних вигод. При цьому жодна організація не здатна створити всі необхідні їй ресурси (сировина, фінанси, персонал, набір послуг або виробничих операцій, продуктові і технологічні новації тощо). Більше того, не кожний вид діяльності можна здійснити всередині організації, щоб зробити її самодостатньою.

Розвиток організації залежно від ресурсів заснований на виділенні ключових для неї видів, а потім – на розробці стратегії їхнього раціонального використання. Розвиток організації передбачає наступні варіанти:

а) внутрішнє зростання за рахунок власних ресурсів;

б) злиття, поглинання як засіб збільшення ресурсів;

в) перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямах;

г) припинення непріоритетного напряму, не забезпеченого ресурсами, за допомогою продажу акцій і активів або внутрішньої ліквідації переорієнтації;

д) відособлення, передача виду діяльності, не забезпеченого ресурсами, іншому виконавцю на договірній основі, через продаж або виділення активів.

Ціль управління полягає в організації зовнішніх господарських зв’язків.

Отже, виходячи з теоретичних основ існування організації, можна виділити шість цілей її розвитку:

1) розвиток організаційних характеристик;

2) зниження організаційних (трансакційних) витрат;

3) усунення суперечностей антагоністів, соціальний розвиток організації;

4) зближення коаліційних цілей;

5) розвиток соціального партнерства;

6) розвиток зовнішніх господарських зв’язків.

Баланс між ними повинен бути дотриманий у відповідній програмі.


11.4. «Менеджмент», «адміністрування», «керівництво»
У методологічному плані окремого розгляду вимагає проблема співвідношення понять «управління» і «керівництво». Управління виступає більш широким поняттям, що означає спрямований вплив на систему або окремі процеси, що відбуваються в ній, з метою зміни її стану або додання їй нових властивостей і якостей. Поняття «управління» відноситься як до технічних, соціотехнічних, так і до соціальних систем. Керівництво ж є окремий випадок управління. Його основні відмінності в тому, що керівництво:

√ обмежується дією на людей і їх спільноти;

√ передбачає взаємодію керівника з підлеглими;

√ покликане викликати чиюсь діяльність відповідно намірам керівника.

Отже, керівництво це довільний (цілеспрямований) вплив на підлеглих людей і їх спільноти, який приводить до їхньої усвідомленої і активної поведінки і діяльності, відповідно намірам керівника. Тому керівництво можна назвати управлінням, але далеко не всяке управління є керівництво.

Поняття «менеджмент», «адміністрування», «керівництво» відносяться до класу соціального управління і в цьому розумінні поняття менеджменту тотожно поняттю соціального управління. Розрізняють три основні види менеджменту: соціально-політичний, соціально-економічний і соціально-культурний.

Поняття «адміністрування» найбільш повно відповідає поняттю влади, оскільки його основна функція полягає у визначенні політики тієї або іншої соціальної системи, а поняття «керівництво» і «менеджмент» більше відносяться до безпосереднього управління людьми, практичної організації об’єкта соціального управління. Іншими словами, поняття «менеджмент», «адміністрування» і «керівництво» можуть розглядатися як в широкому, так і у вузькому розумінні, а саме:

◘ управління – в широкому розумінні, вся система класів, відносин і явищ управління в природі і в суспільстві, а в вузькому розумінні – технологічна організація об’єкта управління;

◘ менеджмент – в широкому розумінні, загальний принцип соціального управління; влада і мистецтво управління людьми, а в вузькому – управління виробництвом, діяльність по організації досягнення поставлених цілей;

◘ адміністрування – в широкому розумінні, адміністративно-державне управління, соціально-політичний менеджмент, а в вузькому – розробка і постановка цілей, визначення політики організації.

У самому загальному вигляді процес соціального управління можна розділити на дві складові, взаємообумовлені й взаємозв’язані частини: адміністративну, сферою якої є розробка і визначення політики (як системи цілей, завдань і шляхів їх розв’язання), і власне управлінську (оперативну, виконавчу, спрямовану переважно на технологічну і технічну організацію об’єкта управління).

Зв’язуюча ланка між частинами єдиного процесу соціального управління безпосереднє керівництво людьми, що забезпечує, з одного боку, розробку і постановку завдань, а з іншого – їх ухвалення і виконання. У такому розумінні менеджмент виступає як об’єднуюче поняття всього соціального управління, включаючи його складові частини, рівні та ланки.

У співвідношенні понять «влада» і «управління» друге займає підлегле положення, оскільки влада ототожнюється перш за все з адмініструванням, тобто політичною, керівною функцією, а управління (у вузькому значенні) з виконавчою, оперативною.


Схема 29. Поняття «менеджмент», «адміністрування» і «керівництво»

у широкому і вузькому розумінні
Таким чином, менеджмент є процесом планування, організації, мотивації і контролю, спрямованим на розробку і досягнення цілей соціальної системи через інших людей.

Влада представляє собою центральний, організаційний і регулятивно-контрольний початок всякої адміністративної діяльності. Їй притаманна універсальна властивість загальності, тобто здатність проникати в усі види і форми людської діяльності.

Загальні організаційні, регулятивні і контрольні функції влади (економічна, політична, духовна) конкретизуються в різних видах управлінської діяльності, що забезпечують реалізацію поставлених завдань і цілей [46, с. 70].


11.5. Цільове управління та системне управління
Характерною особливістю управління будь-якими об’єктами є досягнення певної мети. Ця загальна особливість може бути покладена в основу визначення процесу управління, під яким розуміється цілеспрямований вплив суб’єкта управління на об’єкт управління в цілях реалізації функцій управління.

Техніка управління, при якому керівництво здійснюється на основі визначення цілей, окреслювання специфічних завдань і сфер відповідальності, представляє собою цільове управління. При цьому цілі можуть визначатися різними способами:

▪ цілі визначає керівник;

▪ керівник висуває цілі, а підлеглі можуть зайняти по відношенню до них певну позицію;

▪ співробітники намічають цілі, які потім обговорюються з керівником, уточнюються і затверджуються;

▪ керівник і підлеглі незалежно один від одного формують цілі й потім погоджують їх [45, с. 163].

Посилаючись на Ф. Бізані, В. П. Пугачов виділяє три елементи, на основі яких будується управління по цілях.

1. Система цілей, що складається з вищих (загальних) і низьких (конкретних) цілей. Вищі цілі визначаються керівництвом підприємства, низькі цілі виводяться з вищих на основі узгодження між відповідним керівником і підлеглими. Ці цілі повинні бути співвіднесені за часом, чітко сформульовані, операціоналізовані, а також повинні містити пріоритети.

2. Структурна організація, яка повинна бути чітко визначена і містити однозначно розмежовані сфери відповідальності. Чітко розробляються описи робочих місць і порядок розв’язання проблем в надзвичайних ситуаціях, виводяться кінцеві результати для кожної окремої сфери відповідальності і по цих результатах оцінюється робота кожного керівника.

3. Система контролю, за допомогою якої встановлені цілі порівнюються з фактично досягнутими результатами, аналізуються відхилення. У ході обговорення контрольних результатів аналізуються причини невиконання злагоджених цілей і розробляються пропозиції по поліпшенню роботи [45, с. 164].

Німецький вчений У. Кілль виділив п’ять принципів, на яких будується дана техніка управління:

♦ Принцип цільової орієнтації, згідно якого розподіл завдань між співробітниками здійснюється у зв’язку з розподілом конкретних цілей.

♦ Принцип багатоступеневого цілеутворення «розщеплення» цілей організації на більш конкретні, їх закріплення за окремими співробітниками і відповідна операціоналізація.

♦ Принцип делегування компетенцій для ухвалення рішень: проведення конкретних заходів по здійсненню цілей передається в компетенцію співробітників, які беруть на себе відповідальність за свої дії.

♦ Принцип участі (партиціпації) активізація творчих можливостей і сил співробітників завдяки делегуванню компетенцій для ухвалення рішень і участі співробітників в цілеутворенні і контролі за реалізацією.

♦ Принцип орієнтації на трудові досягнення (результати). Він реалізується за допомогою точних критеріїв, які використовуються для контролю і оцінки міри досягнення цілей і дозволяють оцінювати результати праці кожного співробітника [45, с. 165].

Таким чином, управління по цілях передбачає:

– по-перше, встановлення цілей і сфер діяльності окремих співробітників завдяки точному опису робочих місць;

– по-друге, наявність компетенцій для ухвалення рішень у межах певного кола завдань, що співвідносяться з можливостями робочих місць;

– по-третє, відповідальність за рішення, що входять до компетенції співробітників, і самостійне виконання завдань.

При цьому цілі виступають як інструмент регулювання діяльності, а акцентування цільових компонентів дозволяє мінімізувати обмеження самостійності і ініціативи співробітників.

Цільове управління має цілий ряд переваг: воно дає можливість «розвантажити» керівника, підвищити об’єктивність оцінки співробітників, розвивати їх ініціативу і трудову мотивацію, поліпшити ідентифікацію співробітників з цілями організації, підвищити ефективність планування, компетентність і відповідальність співробітників.

У той же час цільове управління має і свої недоліки:

– співробітники можуть вважати себе надмірно переобтяженими;

– співробітники не можуть відразу ідентифікувати себе з цілями організації;

– співробітники можуть виявитися не готовими до особистої ініціативи, трудової мотивації і відповідальності;

– настрій на вимірні, переважно кількісні цілі, по яких оцінюються працівники, можуть витіснити на задній план якісні цілі, що важко піддаються обліку;

– може бути надмірно акцентована система контролю;

– можливі труднощі в узгодженні цілей, що виходять за рамки окремих підрозділів;

– основоположні ідеї та принципи управління по цілях, особливо в області партиціпації (участі), важко піддаються операціоналізації, що може привести до авторитарного встановлення цілей, виникнення цільових конфліктів і використання неадекватних засобів реалізації цілей [45, с. 167].

Цільове управління іноді ототожнюють з управлінням результатами, оскільки ціль по суті й є ідеальний результат. Обидві ці системи вдосконалення управління співпадають за своїм задумом, але управління результатами вважається більш широким, оскільки включає процеси:

√ визначення результатів;

√ управління по ситуації;

√ контролю за результатами.

Починаючись з глибокого аналізу стратегічних можливостей організації, процес визначення результатів закінчується визначенням загальних устремлінь організації і комерційних умов їхнього здійснення.

Найскладнішим видом техніки управління є системне управління, при якому управління персоналом здійснюється через системне саморегулювання. При цій техніці управління всі виробничі процеси управляються як саморегулюючі системи в сфері постановки цілей, їх реалізації, контролю і зворотних зв’язків. Причому принцип системного саморегулювання відноситься як до всієї організації, так і до індивідуального виконання завдань керівником і підлеглими.

В якості елементів в системне управління входять цільове управління і управління через делегування. Проте при системному управлінні особливий акцент робиться на утворенні автономних саморегулюючих систем, їх організаційному оформленні. Найважливішою передумовою здійснення системного управління виступає наявність всеосяжної інформаційної системи.

Системне управління, маючи ті ж переваги, що і управління по цілях, дозволяє ще більше «розвантажити» керівників, ще швидше приймати і реалізовувати управлінські рішення завдяки наближенню їх до конкретних ділянок діяльності.

У той же час системне управління має і ряд недоліків:

– вимоги до керівників і співробітників дуже великі;

– керівні працівники не схильні приймати цю техніку управління, оскільки вона може позбавити їх влади або навіть показати їхню незатребуваність;

– існує порівняно велика вірогідність збоїв;

– ця техніка керівництва може призвести до дегуманізації відносин в організації, до послаблення як орієнтації керівництва на співробітників, так і горизонтальної і вертикальної інтеграції;

– існує небезпека розвитку в організації партикуляризму і відомчих тенденцій [45, с. 169].

Саме через ці складнощі й достатньо високу міру небезпеки організаційних збоїв системне управління не отримало достатнього розповсюдження. В особливих умовах використовуються й інші різновиди техніки управління: кризове управління, конфліктне управління, інноваційне управління і таке інше.


11.6. Ефективне управління командами
Залежно від ступеня згуртованості членів виділяються три різновиди групи:

◙ Звичайна група це співтовариство індивідів, які регулярно взаємодіють, виконуючи єдині завдання, мають схожі інтереси.

◙ Робоча група невелике співтовариство індивідів (від 3 до 25 чоловік), які усвідомлюють, взаємодіють і відчувають один одного як ціле; члени такої групи характеризуються високим ступенем взаємозалежності й взаємної відповідальності за результат спільної діяльності.

◙ Команда це особливий вид невеликої групи, яка характеризується наявністю спеціальних рис, що визначають ефективність її діяльності. Команда виявляється більш сильною і має більший потенціал, ніж робоча група; команда вимагає більшого внеску від всіх членів для реалізації цього потенціалу.

Доцільність командної діяльності обумовлюється:

• по-перше, високою потребою в координації та інновації;

• по-друге, вимогами сформованості різних навичок, експертиз, думок для виконання завдань;

• по-третє, потенційною зацікавленістю членів колективу в установленні й підтримці етичних зобов’язань відносно один одного.

У команді різні компоненти роботи чітко взаємозв’язані й взаємозалежні, серед членів групи встановлюється певна взаємодовіра, а керівник організації виявляє схильність до демократичного стилю лідерства, розуміє важливість делегування повноважень.

Характер команди визначається:

– по-перше, ціллю командної діяльності (як правило, це – розвиток системи, продукту або якості);

– по-друге, тривалістю функціонування команди;

– по-третє, членством в команді, яке може бути функціональним (кожний член команди виконує чітко певні функції, не вторгаючись в сферу діяльності колег) або перехресним (всі члени команди взаємно доповнюють один одного з метою ефективного досягнення цілі).

Відмітною характеристикою команди є зростання взаємозалежностей при збереженні відмінностей між її членами. Саме ці дві риси створюють декілька значущих умов ефективної діяльності команди:

▪ вимога функціональної ідентифікації, оскільки кожний член команди відчуває суперечність між своєю індивідуальною функціональною ідентифікацією і ідентифікацією себе як члена функціональної команди;

▪ вимога управління взаємною залежністю;

▪ вимога управління в умовах існування відмінностей, у тому числі відмінностей в силі між членами команди;

▪ вимога управління ступенем закритості команди від стороннього впливу;

▪ вимога своєчасної діагностики появи суперечності в думках, в індивідуальному сприйнятті подій, неспівпадання інтересів членів команди і конструктивного розв’язання конфліктів;

▪ вимога створення умов для постійної комунікації членів групи [66, с. 281].

Команда чинить сильний вплив на організаційну діяльність і організаційну культуру, що створює ряд організаційних переваг, а саме:

√ організаційна комунікативна мережа стає більш ефективною і відкритою, забезпечуючи всім співробітникам доступ до інформації, що визначає якість роботи;

√ формування і діяльність команд, особливо багатофункціональних, приводить до налаштовування більш міцних зв’язків між зовнішніми і внутрішніми структурами, зацікавленими в результативній роботі організації;

√ для членів команди є характерним більш широке усвідомлення їх власної місії і вони найгостріше відчувають відповідальність за кінцевий результат організаційної роботи;

√ командна робота заснована на колективних принципах ухвалення управлінських рішень і командної відповідальності за кінцевий результат організаційної роботи;

√ члени команди дістають додаткові можливості розвитку своїх професійних навичок, надаючи один одному допомогу і взаємну підтримку, а також освоюючи нові функції і ролі;

√ команди встановлюють і підтримують більш справедливу систему стимулювання і заохочення результативної діяльності;

√ особливості командної діяльності визначають важливе значення організаційних і командних цінностей як чинника поведінки членів команди;

√ удосконалення якості роботи в команді є повсякденним завданням всіх і кожного її члена окремо, що сприяє результативній діяльності [66, с. 282].
Таблиця 5

Порівняння традиційної організації і організації,

заснованої на командах [66, с. 283]


Традиційна організація

Організація, заснована на командах

Конфіденційність інформації

Прозора і відкрита система доступу до інформації

Керівник визначає діяльність організації.

Персонал зорієнтований на внутрішні проблеми



Діяльність організації визначається вимогами зовнішнього середовища

(потреби клієнтів, партнерів і т. п.)



Робота організована по функціональному принципу і по відділам.

Загальний девіз: «Що моє, то твоє. Що твоє, то моє»



Багатофункціональна організація роботи, зорієнтована на клієнта і кінцевий продукт

Менеджер приймає ключові рішення

і контролює роботу



Колективна відповідальність і лідерство

Завдання і робота точно визначені.

Кожний має конкретне завдання і мінімум відповідальності



Завдання і робота визначені більш широко. Команди виконують сукупність робіт

і навчаються синхронно



Заохочення і визнання здійснюються на основі індивідуальних результатів.

Менеджер розділяє успіх групи,

але не рядових членів


Заохочення і визнання здійснюється на основі організаційної і командної діяльності

Поведінка визначається правилами, процедурою і політикою

Поведінка визначається організаційним забезпеченням місії і цінностями

Менеджер контролює якість

Контроль якості здійснюють всі

Методи і процеси виконання робіт визначає керівник

Команда обирає методи і процес виконання завдання

Отже, можна виділити наступні сильні сторони командної роботи:

– підвищення якості роботи;

– створення умов для високої конкурентоспроможності;

– розвиток інноваційної атмосфери;

– розширення можливостей збору багатопланової інформації;

– широкий набір альтернативних рішень;

– швидке прийняття рішень;

– зниження рівня ієрархії;

– розвиток відчуття задоволеності результатами праці.

У той же час, разом з перевагами, командна робота має і слабкі сторони:

– складність управління;

– складність оцінки;

– складність надання підтримки.

Залежно від завдань, ресурсів команди, індивідуальних схильностей її членів виділяються наступні типи команд.

● Команди з розв’язання проблем, націлені на складні й погано визначені проблеми. Члени цих команд повинні користуватися заслуженою довірою, бути надійними, інтелектуальними і прагматичними людьми.

● Творчі (дослідницькі) команди, націлені на дослідження можливостей середовища і пошук альтернатив. Співробітники таких команд повинні мати стійку самомотивацію, бути незалежними, творчими і настирливими в здійсненні колективних цілей.

● Команди тактичної реалізації, націлені на виконання заданого плану. Вони потребують чіткої постановки завдання, однозначного розподілу ролей і формулювання ясних критеріїв успіху.

Як справедливо відзначає О. С. Яхонтова, тип команди є похідним від її цілей і завдань [66, с. 285].
Таблиця 6

Порівняння основних типів команди [66, с. 285]


Критерії

Рішення проблем

Творчість

Практична реалізація

Основні риси

довіра, взаєморозуміння

самостійність,

креативність



ясність, забезпеченість ресурсами

Основні завдання

підтримка життєдіяльності команди

розвиток нового виду продукту, послуг

оптимальне виконання завдання

Особливості діяльності

зосередженість

на проблемах

та їх розв’язанні


дослідження можливостей

і альтернатив



ясні ролі, чіткість

і визначеність завдання, критеріїв успіху і невдач



Вимоги до особистих якостей членів команди

інтелект, досвід, чутливість і чесність, відкритість,

уміння слухати,

толерантність


інтелект, незалежність, аналітичні здібності, самоуправління, настирливість

лояльність, злагода, активність, відповідальність, готовність надати допомогу і підтримку

Приклади відповідних моделей команди

бізнес-команда, команда пошуку і порятунку, SWAT-команда, багатофункціональна команда

бізнес-команда, особлива команда, команда «чорнової роботи», спортивна, багатофункціональна

бізнес-команда,

SWAT-команда, особлива команда, спортивна, багатофункціональна



Загальна характеристика основних моделей команди:

• бізнес-команда група ділових, компетентних співробітників, що мають певну міру свободи в ухваленні й реалізації рішень; така група націлена на пошук інноваційних рішень, отримування користі від проектів;

• «офіс президента» команда керівників корпорації, що виконує функції координації і ухвалення колективних рішень в питаннях внутрішньої і зовнішньої політики;

• багатофункціональна команда формується з метою поліпшення координації функціонування ключових фахівців в профільних напрямах розвитку, вдосконалення експертизи, впорядкування використання ресурсів і оптимізації можливих змін;

• особлива команда різновид самокерованої команди, яка працює автономно над виконанням певної частини завдання і самостійно ухвалює рішення в рамках своєї компетентності;

• команда пошуку і порятунку група фахівців з особливими знаннями і навичками, яка націлена на розв’язання специфічних проблем, пов’язаних з надзвичайними ситуаціями;

• команда, що виконує «чорнову роботу» ізольована від вищого керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених на самостійне розв’язання специфічних і складних завдань;

• SWAT-команда (skilled with advanced tools) тип команди з розв’язування проблем в якійсь певній області; яка є компетентною і володіє набором ефективних і сучасних засобів;

• спортивна команда група фахівців, де «тренер» забезпечує найповнішу реалізацію індивідуального таланту кожної «зірки» і контролює виконання відведених ролей;

• «театральна» команда, де керівник визначає ціль командної діяльності і ролі кожного члена команди, який сприймає свій внесок в командну діяльність як унікальний;

• транснаціональна команда згуртована група, що складається з членів, які належать до різних національних, релігійних і соціальних груп; одержує розвиток у разі інтеграції організації в глобальний процес розвитку [66, с. 286287].

Відповідно до особливостей складу команди і напряму її діяльності виділяються наступні типи команд:

◘ Функціональна команда:

– ефективно діє в традиційній ієрархічній організації та ринку, що слабо розвивається і є передбачуваним;

– створюється з фахівців для ефективного вирішення завдань на основі чіткої системи організаційного управління і підкорення;

– може пропонувати інноваційні рішення, але право прийняття рішень і постановки цілі залишається за керівництвом.

◘ Мультидисциплінарна команда:

– найбільш ефективна в організації, що зорієнтована на командну діяльність, яка функціонує в умовах мінливого і погано передбачуваного ринку;

– об’єднує фахівців з ряду організаційних підрозділів або партнерських організацій, чия компетентність дозволяє знайти і реалізувати найбільш оптимальне рішення складної і важкої проблеми;

– поєднання здібностей членів команди, які взаємодоповнюють один одного, створює синергетичний ефект, що визначає високий потенціал мультидисциплінарної команди.

◘ Самокерована команда:

– найбільш ефективна в умовах початку нової справи, при створенні нової організації і структури;

– характеризується високим рівнем свободи в ухваленні та реалізації рішень, може виконувати проекти від ідеї до її повного втілення в життя;

– складається з фахівців, що мають високий рівень професіоналізму у ряді областей, які взаємно доповнюють одна одну [66, с. 287288].

Ефективність командної роботи оцінюється:

▪ по-перше, по ступеню ефективності кожного з членів команди у виконанні закріплених за ним функцій і соціальних ролей;

▪ по-друге, по здатності команди використовувати сукупний потенціал своїх членів, перетворюючи його в щось більше, ніж просто суму потенціалів;

▪ по-третє, по ступеню ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем.

Продуктивна діяльність команди і висока задоволеність командними процесами і результатами можливі у випадку, якщо команді притаманні наступні характеристики:

– високий ступінь злагоди і довіри між членами команди;

– чітка самоідентифікація індивідів з командою;

– спільність усвідомлення місії команди та її цілей;

– професійна компетентність і висока мотивація членів команди;

– взаємодоповнюючі здібності й взаємозалежність членів команди;

– невелике число членів команди (1012 чоловік);

– високий рівень участі і задоволеності від членства в команді [66, с. 289].

Ефективна команда формується завдяки існуванню взаємозв’язаних чинників:

♦ позитивна взаємозалежність сприйняття членами команди міжособистісної комунікації, що забезпечує успішність діяльності кожного; переконаність в тому, що «ми міцно пов’язані»; максимальний внесок кожного в загальну справу, об’єднання ресурсів, взаємна підтримка;

♦ індивідуальна відповідальність зростання переконаності членів групи в тому, що їхній персональний внесок в групову роботу відзначений і їм варто підвищувати свою відповідальність за загальний успіх; постійне інформування групи про те, хто з членів більше всього потребує допомоги і підтримки для завершення виконання завдання;

♦ міжособистісне спілкування, під час якого виробляються групові норми, ведеться обмін багатоплановою інформацією, розвивається довіра і взаєморозуміння;

♦ навички співпраці (професійні й соціальні), які необхідні для спільної діяльності, спрямованої на пошук і реалізацію взаємовигідних цілей і завдань;

♦ формування і підтримка групових процедур, необхідні для реалізації потреб в обговоренні таких питань, як: досягнення групових цілей; підтримка робочих взаємин і обмін думками.

Обов’язковою умовою ефективності групових процедур є зворотний зв’язок управлінського лідера з підсумками виконання кожної з цих процедур, тобто вживання запропонованих заходів і підтримка їхньої реалізації на практиці.

Важливим чинником формування команди є мінімізація деструктивної поведінки членів групи, яка може виявлятися:

а) в спробі підносити себе як «зірку», вияві егоїзму та індивідуалізму;

б) в пасивній неучасті в груповій діяльності (згода працювати на словах, на ділі – переслідування індивідуальних інтересів);

в) в активній неучасті в груповій діяльності (саботаж) [66, с. 301].

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   24


База даних захищена авторським правом ©lecture.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка