Тема стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства



Сторінка1/7
Дата конвертації28.12.2016
Розмір1.47 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7
Стратегічний аналіз
ТЕМА 1. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ, ЙОГО МІСЦЕ В УПРАВЛІННІ ЕКОНОМІКОЮ ПІДПРИЄМСТВА
План викладу і засвоєння матеріалу

1.1. Концептуальні засади стратегічного аналізу.

1.2. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій.

1.3. Місце стратегічного аналізу в управлінні економікою підприємства.

1.4. Методи групування об'єктів у стратегічному аналізі.

1.5. Методи прогнозування в стратегічному аналізі.

1.1. Концептуальні засади стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. В цілому, стратегія — це план управління підприємством, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення передбачених цілей. Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство, і дає можливість виявити: Які в дійсності стратегічні можливості підприємства?

Яка стратегія найкраща?

Дослідження проводяться у двох основних напрямах:


  • вивчається ситуація і умови конкуренції в галузі, де функціонує підприємство;

  • вивчається ситуація всередині самого підприємства.

Перший напрям відноситься до макросередовища підприємства, а другий — до його мікро середовища. Ключові питання стратегічного аналізу наведені на рис. 1.2.

Діюче підприємство здійснює свою господарську діяльність у певному середовищі. Його внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили. Воно містить у собі той потенціал, який дає можливість підприємству існувати та виживати у відповідному інтервалі часу. Внутрішнє середовище може бути також джерелом різних проблем і навіть загибелі підприємства у тому випадку, якщо воно не забезпечує його необхідного функціонування.

Зовнішнє середовище постачає підприємству необхідні матеріальні, трудові, фінансові та інші ресурси, споживає його готову продукцію, роботи та послуги. Підприємство постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем і забезпечує тим самим можливість свого виживання.


Рис. 1.2. Ключові питання стратегічного аналізу
макро- і мікро середовища підприємства
Стратегічний аналіз підприємства — це процес визначення критично важливих ключових понять зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на здатність підприємства досягати своїх цілей як у коротко-, так і довготерміновій перспективі.

У процесі стратегічного аналізу необхідно звернути увагу на логічний перехід від аналізу мікро- і макросередовища підприємства до розробки альтернатив і вибору з них оптимальної стратегії. Схематично цей процес зображено на рис. 1.3.

Менеджери підприємства повинні мати чітке уявлення про роль мікро- і макросередовища підприємства для того, щоб правильно визначити його стратегічні перспективи, сформулювати цілі і завдання, виробити стратегію розвитку підприємства, націлену на посилення його позиції на ринку.

1.2. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій

Економічна стратегія — це система й механізм стратегічного управління активами і капіталом підприємства в умовах відсутності точної та детальної картини майбутнього.

Стратегічне управління не відокремлене від системи управління підприємством у цілому. Цикл стратегічного управління передбачає довгостроковий період і включає в себе кілька циклів середньострокового управління, а останнє — кілька циклів короткострокового (поточного) управління. Це забезпечує безперервність реалізації стратегії. Задачі управління в процесі реалізації стратегії конкретизуються і передаються з контуру стратегічного управління в контури середньострокового і поточного управління, а також у виробництво.


Рис. 1.3. Стратегічний аналіз як інструмент


вибору підприємством стратегії

Кінцевою метою будь-якого виробництва в ринкових умовах є створення товарів (надання послуг) для задоволення потреб споживачів.

Економічна стратегія підприємства в контурі поточного управління передбачає:


  • організацію виробничої кооперації та науково-технічного співробітництва;

  • забезпечення збалансованості діяльності за стадіями життєвого циклу продукції;

  • створення нових механізмів інвестування в розширення і науково-технічний розвиток підприємства;

  • досягнення узгодженості інтересів держави і власників підприємств щодо використання природних ресурсів;

  • ефективне використання основного та оборотного капіталу.

Для виконання економічної стратегії підприємства необхідно всебічно вивчити процес виробництва.

Виробництво — це процес використання робочої сили і обладнання у поєднанні з природними ресурсами та матеріалами для виготовлення необхідних товарів і надання послуг. Праця, капітал та природні ресурси — це фактори виробничого процесу. Товари і послуги — продукти процесу виробництва.

Процес виробництва являє собою форму виробничого капіталу, пов’язану з двома іншими формами капіталу — грошовою та товарною і відповідно з двома стадіями його кругообігу. Але основою цього перетворення є виробництво, в процесі якого відбувається самозростання вартості капіталу підприємства. Важливими факторами ефективного управління кругообігом капіталу є аналіз і контроль витрат підприємства, калькуляції продукції. Аналіз собівартості продукції дає змогу виявити збиткові види продукції, з’ясувати причини таких збитків і прийняти відповідні рішення, наприклад зняти продукцію з виробництва; реорганізувати технологічний процес; внести зміни у конструкцію продукції; замінити упаковку тощо. Система контролю за витратами підприємства базується на порівнянні реальних витрат з прогнозними або нормативними за такими статтями, як матеріали, витрати на оплату праці, накладні витрати та інші.

Розглянемо суть витрат, калькуляції, обліку та їх місце в управлінні активами підприємства.

Витрати виробництва будь-якого підприємства класифікуються на змінні та постійні. Змінні або прямі витрати пов’язані з конкретними сегментами контролю, постійні — зі звітним періодом. Змінними витратами можна управляти за центрами відповідальності, тоді як постійні витрати або витрати періоду не пов’язані з конкретними сегментами господарської діяльності і не можуть контролюватися ними. З метою посилення відповідальності, контролю за витратами доцільно планувати, обліковувати і контролювати їх за кожним продуктом у центрах відповідальності на рівні змінних витрат, а постійні витрати — на рівні структурних одиниць і підприємства в цілому. Такий метод обліку витрат називають маржинальним. Він дає змогу контролювати витрати і формувати звітність за сегментами підприємства, оцінювати діяльність кожного сегмента.

Менеджери різних рівнів підприємства використовують інформацію маржинального обліку та звітності в межах своєї компетенції. Менеджер з питань реалізації використовує інформацію щодо асортименту та кількості реалізованої продукції, керівник виробництва ретельно вивчає звітність кожної виробничої структури, менеджер з постачання ресурсів здійснює контроль за своєчасним надходженням сировини, матеріалів тощо, менеджер із загальних питань користується щомісячною звітністю про проведені операції, виконувані різними підрозділами підприємства. Керівники різного рівня потребують чіткого і докладного звіту, який відображав би внесок кожного сегмента діяльності в одержання прибутку за звітний період.

При маржинальному методі обліку витрат калькуляція собівартості здійснюється за змінними витратами, які є частиною витрат виробленої продукції. До початку калькуляції потрібно розмежувати витрати на постійні та змінні. Кожний вид змінних витрат надає керівництву підприємства більш контрольовану інформацію щодо витрат і тим самим допомагає збільшувати прибутковість окремо взятого продукту.

Аналіз калькуляції собівартості за змінними витратами може сприяти удосконаленню програми керівництва з одержання прибутку і поліпшити загальний економічний стан підприємства. Таким чином, маржинальний метод обліку та контролю витрат підприємства створює умови для оцінки виробництва за сегментами підприємства і надає інформацію про внесок кожного сегмента у формування прибутку підприємства.

Аналіз внесків сегментів підприємства в його господарську діяльність та визначення перспектив на майбутнє здійснюється за даними бухгалтерського обліку, який може надавати облікову інформацію за сегментами відповідальності та видами готової продукції, робіт і послуг. Цьому сприяє нова система бухгалтерського обліку в Україні та План рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов’язань і господарських операцій підприємств та організацій, який набрав чинності з 1 січня 2000 р. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 «Витрати» чітко класифікує витрати на змінні та постійні. Методологічні засади забезпечують умови для планування і обліку витрат відповідно до стратегії підприємства за сегментами відповідальності, видами продукції, робіт та послуг, дають можливість проаналізувати внесок сегментів у господарську діяльність підприємств.

Таким чином, маржинальна собівартість і маржинальний метод обліку витрат дають змогу пов’язати прямі змінні витрати з місцями їх виникнення і з центрами відповідальності, що сприяє посиленню контролю за раціональним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів підприємства.


1.3. Місце стратегічного аналізу в управлінні економікою підприємства
Досліджуючи суть стратегічного аналізу потрібно звернути увагу на те, що цей термін так само як і деякі інші терміни (стратегічне бачення, стратегічні цілі, стратегічне управління) було утворено від слова стратегія, що і перекладі з грецької означає, мистецтво генерала.

Отже, для визначення особливостей стратегічного аналізу необхідно зупинитися на тому, що таке стратегія і яке значення вона має для підприємства.

У Стародавній Греції стратегія передбачала планування зовнішньої політики держави, утворення військово-політичних союзів, розрахунок балансу сил. З часом термін стратегія почали застосовувати не тільки військові, а й політики та економісти. Наприкінці 60-х початок 70-х років ситуація дещо змінилася. Високий рівень конкуренції, який невпинно зростав змусив економістів переглянути традиційні підходи до розуміння стратегія.

Стратегію почали вважати не лише правильне управління ресурсами, але й правильне визначення напрямів діяльності на ринку. Стратегія все частіше практикувалася як план досягнення комплексу різноманітних дій.

У 80-90-х роках стратегія стала невід’ємною частиною управління бізнесом практично в усіх країнах з ринковою економікою.

Сучасне розуміння стратегії важко сформулювати одним реченням. Багато вчених пропонували власне бачення змісту стратегії, але вони мають різний зміст.

На думку Томпсона, стратегія – це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Велесько: стратегія – це мистецтво керівництва, загальний план ведення роботи. Карлоф: стратегія – це узагальнена модель дій необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Остер: стратегія – це зобов’язання діяти певним чином, таким і не інакшим.

Велика кількість визначень стратегії є свідченням значної уваги до цього поняття серед вітчизняних та зарубіжних економістів. Підвівши висновок можна сказати, що стратегія – це комплексний план діяльності підприємства, який розробляється на основі творчого науково-обгрунтоваого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей підприємства.

У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийомів:

аналіз, аналогія, індукція, спостереження, планування, порівняння, моделювання,

синтез, системний аналіз, оцінка і класифікація.

Окрім загальнонаукових прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які можна об’єднати у сім груп:



  1. Стратегічний аналіз макрооточення підприємства ( аналіз інформаційних оглядів, проектів, звітів, різноманітні методи сегментації, економічне моделювання);

  2. Стратегічний аналіз безпосереднього оточення:

а) аналіз життєвого циклу;

б) якісні методи прогнозування;

в) кластерний аналіз;

г) імітаційне моделювання;

д) методи експертних оцінок;


  1. Стратегічний аналіз імітації:

а) аналіз основних компетенцій і основних можливостей;

б) аналіз вектора зростання;

в) оцінка стратегічних позицій;

г) матриця зростання;

д)аналіз життєвого циклу організації;

е)порівняльний аналіз “цілі – план – факт – оптимізація – відхилення”;



  1. Стратегічний аналіз продукту:

а) аналіз життєвого циклу продукту і стратегія маркетингу;

б) аналіз життєвого циклу продукту і конкуренція;

в) аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту;

г) аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності;



  1. Стратегічний фінансовий аналіз:

а) підготовка проектованих фінансових звітів;

б) прогнозування за методом відсотку від продажу;

в) розрахунок фінансових коефіцієнтів;

г) діагностика банкрутства;



  1. Стратегічний інвестиційний аналіз:

а) чиста приведена вартість;

б) реальні опціони;

в) методи варіантного аналізу;

г) аналіз ризиків;



  1. Аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень:

а) матриця вибору стратегії;

б) аналіз факторів ;

в) теорія ігор;

г) методи експертних оцінок;

д) методи сітьового аналізу.

В процесі проведення стратегічного аналізу середовища доводиться працювати з інформацією, що береться з аналітичних оглядів, прогнозів та вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке дослідження вітчизняних і зарубіжних ринків за широким спектром показників і величин, що впливають на управління і результати діяльності підприємства.

Важливу роль відіграє аналіз параметрів маркетингової сукупності, який використовуючи інформацію про ціну, вид продукції, місце її виробництва і способи її просування на ринок значною мірою впливає на рішення, що приймаються під час формування стратегії підприємства.

Стратегічне управління підприємством неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається:

а) як виконання відповідної функції управління орієнтованої на перспективу і такої, що має високу невизначеність;

б) як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.



Стратегічний аналіз – це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне середовище підприємства, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково-обгрунтована всебічна і своєчасна підтримка, прийняття стратегічних управлінських рішень.

Стратегічні управлінські рішення характеризуються такими ознаками:



  1. орієнтація на майбутнє;

  2. високий рівень невизначеності;

  3. глобальний характер і важливість наслідків стратегічних рішень для підприємства.

Метою стратегічного аналізу є змістовий і в певній мірі формальний опис об’єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей можливих напрямів його розвитку.

Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси та можливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу та зміцнення його позицій на ринку в довгостроковому аспекті.

Стратегічний аналіз як функція стратегічного управління повинен підготувати множину альтернатив для прийняття рішення. У більшості випадків стратегічний аналіз зосереджується на вирішенні трьох основних питань важливих для будь-якого підприємства в будь-якій ситуації:



  1. у якому становищі перебуває підприємство зараз;

  2. в якому становищі воно повинно бути через певний проміжок часу;

  3. які існують шляхи досягнення багатого становища і якими способами його можна досягнути.

Виходячи з цього можна зробити висновок про основи методології стратегічного аналізу, який повинен бути озброєний такими прийомами:

    • прийом оцінки поточного становища підприємства;

    • прийом прогнозування і планування показників діяльності підприємства;

    • прийом альтернативного аналізу для підготовки рішень.

Стратегічний аналіз тісно пов’язаний з життєвим циклом стратегії, а його етапи утворюють замкнутий контур.

Етапи стратегічного аналізу:

1 –аналіз дії;

2 – аналіз можливостей;

3 –аналіз виконання;

4 –аналіз модернізації;

5 –аналіз досвіду.

І етапом цього процесу є аналіз дії нової стратегії. Потрібно оцінити життєздатність і обґрунтованість дії, визначити різноманітні наслідки (можливості) і попередньо проаналізувати їх (ІІ); пересвідчитись у реальності виконання стратегій за умови виникнення можливих перешкод, обмежень ( ІІІ); розробити план модернізації стратегії у нестабільному ринковому середовищі (ІV); здійснити остаточну оцінку враховуючи результати не лише віртуального моделювання стратегії, але й досвід реалізації попередніх стратегій (V) і перейти до аналізу нової стратегії, ідея якої може виникнути у цей час.

Отже, стратегічний аналіз – це дослідний процес, який ніколи не припиняється.

Результатом стратегічного аналізу стає система моделі об’єкта та його оточення. Система моделі –це результат стратегічного аналізу, складається за допомогою дослідження як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підприємства, при цьому відбувається поділ стратегічного аналізу на дві частини:



  1. аналіз зовнішнього середовища – це комплексне дослідження з метою оцінки оптимальної економічної стратегії на основі вибору серед можливих альтернатив;

  2. стратегічний аналіз внутрішнього середовища – як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів та резервів з метою системної оцінки його реальних і потенційних можливостей.

1.4. Методи прогнозування в стратегічному аналізі

У практичній діяльності розрізняють прогноз і прогнозування. Прогноз — оцінка майбутньої діяльності, а прогнозування — це вид передбачення, оскільки ті, хто цим займається, отримують інформацію про майбутнє.

У системі управління соціально-економічними процесами суспільства, регулюванні підсумків та динаміки його розвитку, у забезпеченні нормального функціонування комерційних організацій особливе місце посідає прогнозування. Роль прогнозування зростає в умовах ринкової економіки. Це зумовлено двома важливими обставинами. По-перше, ринкова економіка, ринкове господарювання характеризуються постійними коливаннями кон’юнктури, що безпосередньо позначається на доходах кожного продавця і споживача товарів або послуг. Щоб уникнути значних, а іноді й непоправних помилок, треба оцінити можливі альтернативи агентів та конкурентів на внутрішньому і зовнішньому ринках. Саме тому стратегічне прогнозування — необхідний елемент формування ринкової стратегії на будь-якому рівні господарювання — від індивідуального виробництва, комерційних організацій та їх асоціацій до суспільства в цілому. По-друге, при ринковому господарюванні стратегічне прогнозування є основою для обґрунтування проектів довготермінових програм і планів. Це зумовлено тим, що численні процеси, що охоплюються відповідними програмами та планами, виступають як важливі елементи відтворення і мають надзвичайно високий ступінь невизначеності. Тому можливо лише прогнозувати їх динаміку та вплив на соціально-економічний розвиток.

Прогнозування — це найважливіша процедура стратегічного планування розвитку національної економіки в цілому, її окремих ланок і структурних елементів. Суть стратегічного прогнозування полягає в розробці довготермінових та середньо термінових прогнозів щодо економіки підприємства в цілому та його структурних підрозділів.

Під стратегічним прогнозом слід розуміти емпіричне або науково обґрунтоване судження про можливі стани об’єкта прогнозування в майбутньому, альтернативні шляхи і терміни досягнення цих станів.

Стратегічне прогнозування виступає як важлива зв’язуюча ланка між теорією та практикою регулювання діяльності підприємства. Воно виконує дві головні функції. Перша з них — передбачення (опису), друга, безпосередньо пов’язана з першою — розпоряджувальна, що сприяє оформленню прогнозу в план діяльності.

Функція передбачення полягає в описі можливих або бажаних перспектив об’єкта прогнозування в майбутньому.

Розпоряджувальна функція передбачає підготовку проектів рішень щодо різних проблем планування, використання інформації про майбутнє в цілеспрямованій діяльності різних суб’єктів управління.

Процес і результати прогнозної діяльності можуть використовуватися в двох напрямах: теоретико-пізнавальному та управлінському. Теоретико-пізнавальне призначення стратегічного прогнозування передбачає вивчення та удосконалення методології і методики робіт із складання прогнозів, виявлення тенденцій, характерних для розвитку економіки і соціальних відносин, факторів, що сприяють виникненню та здійсненню можливих змін цих чинників, а також самих тенденцій. Управлінський аспект стратегічного прогнозування — це використання прогнозів економічного і соціального розвитку підприємства для створення необхідних умов, які забезпечують підвищення наукового рівня відповідних управлінських рішень.

Складання кожного виду прогнозу має свої особливості. У зв’язку з цим виникає потреба в їх класифікації. Вона може будуватися залежно від різних критеріїв та ознак, цілей, завдань, об’єктів прогнозування і методів його організації. Найважливішими з них є: масштаби прогнозування, термін, на який робиться прогноз, характер та специфічні особливості об’єкта, призначення прогнозу.

За масштабом прогнозування прогнози розподіляються на:


  • макроекономічні та структурні;

  • розвитку окремих комплексів економіки;

  • галузеві та регіональні;

  • діяльності господарюючих об’єктів, їх асоціацій, а також окремих виробництв і продуктів.

За терміном і характером розв’язуваних проблем виділяють такі прогнози:

  • стратегічні;

  • довгострокові;

  • середньострокові;

  • короткострокові;

  • оперативні.

Стратегічні прогнози мають на меті передбачення найважливіших характеристик (параметрів) формування керованих об’єктів у середньостроковій та довгостроковій перспективах; оперативні — призначені для виявлення можливостей для вирішення конкретних аспектів стратегічних прогнозів, короткострокових перспектив і поточної діяльності.

За функціональною ознакою прогнози поділяють на:

  • пошукові;

  • нормативні.

Пошуковий прогноз базується на умовному продовженні в майбутньому тенденцій розвитку підприємства, виходячи з оцінки його діяльності в минулому і на нинішньому етапі, й не враховує чинники, які можуть змінити ці тенденції.

Нормативний прогноз, на відміну від пошукового, розроблюється на підставі раніше визначених цілей. Його завданням є розробка шляхів і термінів досягнення можливих станів об’єкта прогнозування в майбутньому. Якщо пошуковий прогноз при визначенні майбутнього стану об’єкта прогнозування ґрунтується на його минулому і теперішньому, то нормативний прогноз розроблюється в зворотній послідовності — від заданого стану в майбутньому з урахуванням існуючих тенденцій.

Прогнозуванням на підприємстві займаються працівники, які пройшли спеціальну підготовку. Для прогнозування створюються робочі групи, які в своїй роботі використовують різні методи.

Загальні методи прогнозування можна розподілити на такі групи:


  • методи експертних оцінок;

  • методи екстраполяції трендів;

  • методи регресивного аналізу;

  • методи економіко-математичного моделювання.

Методи екстраполяції трендів і методи регресивного аналізу об’єднуються поняттям «Методи аналізу рядів з урахуванням часу».

Методи регресивного аналізу і методи економіко-математичного моделювання разом складають поняття «Методи аналізу причинно-наслідкових зв’язків».

Складні методи прогнозування використовуються в стратегічних оцінках у тому випадку, коли комбінація методів дає змогу отримати найкращі результати.



Метод експертних оцінок передбачає врахування суб’єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства. Для експертних оцінок характерним є передбачення майбутнього на основі раціональних аргументів та інтуїції. Методи експертних оцінок, як правило, мають якісний характер.

У стратегічному аналізі розрізняють індивідуальні та колективні експертні оцінки. До першого типу відносяться: сценарії, метод інтерв’ю, аналітичні доповідні записки. Під методом інтерв’ю треба розуміти бесіду організатора прогнозів з прогнозистом-експертом. Самостійна робота експерта над аналізом ділової ситуації підприємства і можливими шляхами її розвитку становить зміст методу доповідних записок.

Колективні експертні оцінки можна охарактеризувати як комплексні методи прогнозування, оскільки вони включають:


  • підготовку і збір індивідуальних експертних оцінок;

  • статистичні методи обробки одержаних матеріалів.

До складу колективних експертних оцінок входять: метод «комісії», метод «мозкових атак», метод Делфі.

Під методом «комісії» розуміють організацію «круглого столу» та інших подібних заходів, у рамках яких відбувається узгодження думок експертів. Колективну генерацію ідей та творче вирішення поставлених проблем називають методом «мозкових атак», який являє собою вільний, неструктурований процес генерації будь-яких ідей за обраною темою, які спонтанно висловлюються учасниками зустрічі.

Суть методу Дельфі, розробленого відомим експертом Аладьом Хельмером, математиком за освітою, полягає в організації проведення анкетних опитувань фахівців з обраної галузі знань.

Метод екстраполяції трендів базується на статистичних спостереженнях за динамікою певного показника, визначенні тенденції його розвитку і продовженні її у майбутньому періоді, тобто за допомогою методу екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку об’єкта переносяться в майбутнє.

Метод системного аналізу ґрунтується на дослідженнях різних об’єктів за допомогою їх представлення як систем і аналізу цих систем. У практичній діяльності можна виділити такі типові ситуації, які потребують застосування методів системного аналізу:


  • виявлення і чітке формулювання проблеми в умовах невизначеності;

  • вибір стратегії дослідження і розробок;

  • точне визначення систем (межі дослідження, входи, виходи та інші компоненти);

  • виявлення цілей розвитку і функціонування системи.

Інформаційний метод передбачає використання оцінок ділової активності підприємства в минулому. Цей метод у сучасних умовах є найпоширенішим і найнадійнішим методом прогнозування. Його переваги — високий рівень об’єктивності та строге кількісне визначення. Але цей метод має недоліки, пов’язані зі складністю врахування змін майбутньої ринкової ситуації.

Уміння аналізувати отримані дані залишається необхідною складовою частиною кожного методу прогнозування.


Питання для роздуму, самоперевірки, повторення.

  1. У чому полягає сутність і зміст стратегічного аналізу?

  2. Що є предметом дослідження в стратегічному аналізі?

  3. Які основні методи та технічні прийоми застосовують у стратегічному аналізі, в чому полягає їх сутність?

  4. З чого складається інформаційна база стратегічного аналізу? Що є джерелом необхідної інформації?

  5. Які якісні та кількісні методи прогнозування застосовують у стратегічному аналізі, в чому полягають їх основні ознаки?

  6. У чому полягає особливість проведення дискримінантного та кластерного аналізу?



Завдання, вправи, тести.
Завдання 1.

Аудиторська фірма ТОВ «СуперАудит» улла створена і зареєстрована в грудні 1993 року в Прикарпатському регіоні України. Протягом 1994 – першої половини 1995 років фірма переважно займалася наданням консультаційних послуг в галузі оподаткування невеликим комерційним підприємствам. У другій половині 1995 року основним видом діяльності став обов'язковий аудит фінансової звітності. Коло клієнтів фірми значно розширилося; вона почала обслуговувати великі та середні акціонерні компанії, що займалися різними видами діяльності. Штат співробітників фірми «СуперАудит» збільшився з 6 чоловік, що працювали на момент створення фірми, до 36 чоловік у грудні 1995 року. Було створено три відділи: загального аудиту, консалтингу і обслуговування корпоративних клієнтів.

Протягом 1996 року склад клієнтів і доходи фірми були стабільними. Але на початку 1997 року аудиторська фірма улла вимушена скоротити штат співробітників до 22 чоловік, особливо за рахунок відділу загального аудиту, оскільки у зв'язку з відміною обов'язкового щорічного аудиту для господарських товариств доходи фірми значно зменшилися. Труднощі виникли і в роботі відділу обслуговування корпоративних клієнтів: багато компаній відстрочували проплати за надані бухгалтерські й аудиторські послуги.

У середині 1997 року керівництво фірми вирішило провести реорганізацію свого бізнесу й об'єднатися з декількома невеликими аудиторськими фірмами, що працювали в інших містах Прикарпатського регіону. Ці фірми увійшли до складу ТОВ «СуперАудит» на правах філій. Пріоритетним напрямом діяльності фірми «СуперАудит» став консалтинг, а для посилення позицій у цьому секторі бізнесу і улларии залучення клієнтів фахівці фірми почали регулярно проводити семінари для бухгалтерів і видавати професійний щомісячний журнал «'СуперБухгалтер». На реалізацію цих бізнес-проектів було взято кредит у банку «Великий Кредит».

Через декілька місяців ЗАТ «СуперАудит» завершило звітний 1997 рік з великими збитками. Ситуація практично не поліпшилася і протягом 1998 року. Доходи від великих корпоративних клієнтів постійно скорочувалися. Старі клієнти поступово переходили на обслуговування до інших фірм, незадоволені тим, що провідні фахівці «СуперАудиту» постійно працювали на семінарах і готували матеріали для журналу, а підготовку звітності й аудиторські перевірки проводили молоді недосвідчені улларии. Семінари себе не виправдовували, оскільки більшість бухгалтерів відвідували семінари інших аудиторських фірм, які розпочали їх проведення ще 1993 року. Видання журналу «СуперБухгалтер» також виявилося нерентабельним через те, що фірма улла практично невідомою в інших регіонах України, не проводила належну рекламну кампанію і не мала відповідних каналів збуту.

Зрештою, на початку 1999 року керівництво аудиторської фірми прийняло рішення про припинення діяльності та ліквідацію.

Необхідно проаналізувати ситуацію і визначити:


  1. Які стратегії використовувала фірма «СуперАудит» на різних етапах
    свого існування?

  2. Які помилки були допущені керівництвом фірми у виборі стратегії?

  3. Які стратегії можна було б порекомендувати фірмі для виходу з
    проблемних ситуацій?

Завдання 2.

1. Реальна стратегія підприємства складається з:



  1. маркетинґової, виробничої та фінансової стратегій;

  2. комплексу стратегічних планів;

  3. запланованої стратегії та стратегії, визначеної впливом конкурентів;

  4. продуманих цілеспрямованих дій та реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що зростає.

2. Виробнича стратегія розробляється відповідно до:

  1. організаційної стратегії;

  2. фінансової стратегії;

  3. .маркетинґової стратегії;

  4. корпоративної стратегії.

3. Стратегічний план підприємства складають з такою метою:

а) надання менеджерам різного рівня інформації про стратегічні наміри вищого керівництва;

б) допомогти акціонерам (власникам) отримати уявлення про стратегію, яка вибрана керівництвом;

в) допомогти підприємству максимально використати можливості у середовищі, що постійно змінюється;

г) створення основи для розробки поточних планів діяльності.

4. Вивчення навколишнього середовища є початковим етапом підготовки стратегічного плану за умови застосування:

а) підходу «від досягнутого»;

б) оптимізаційного підходу;

в) адаптаційного підходу;

г) планування з виділенням невизначених подій.

5. Використання минулого досвіду при побудові довгострокових планів було характерним для концепції:


  1. управління на основі контролю виконання;

  2. управління на основі екстраполяції;

  3. управління на основі передбачення змін;

  4. управління на основі гнучких термінових рішень.

6. Баланс входу і виходу як основа нормального функціонування підприємства - це:

  1. рівність вартості спожитих ресурсів і вартості готового продукту;

  2. відповідність між суспільними потребами і виробничими потужностями;

  3. дотримання певного співвідношення між отриманими ресурсами і виробленим та проданим продуктом;

  4. дотримання закону попиту і пропозиції.



  1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©lecture.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка