Розділ з шляхи удосконалення управління персоналом зат„кзс 1 Професійний розвиток як фактор удосконалення управління персоналом



Скачати 246.13 Kb.
Дата конвертації24.04.2017
Розмір246.13 Kb.


РОЗДІЛ З

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАТ„КЗС"

3.1 Професійний розвиток як фактор удосконалення управління

персоналом

Зміст програм навчання визначається цілями організації і створюється як для формування і закріплення професійних навиків та умінь, так і для формування певного типу мислення (економічного, екологічного) та поведінки.

Навчання працівників повинно бути:

- поступовим і дозованим, враховувати здібності та інтереси тих, хто навчається;

- передбачати чіткі цілі, методи навчання, рівень відповідності слухачів і викладачів, можливість проведення навчання поетапно;

- створення сприятливих умов для неформальних і комфортних обставин.

Ми пропонуємо гнучку програму навчання, що ґрунтується на базі навчальних модулів. Навчальний модуль - закінчений елемент певної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних методів, методики викладання, переліку технічних засобів, списку літератури і способів контролю одержаних знань.

Загалом навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів: проблемні лекції - до 25%, методи активного навчання - 50%, практичні заняття - до 15%, оздоровчий комплекс - до 10%.

Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка працівників.

У зв'язку з доступністю професійного навчання за кордоном досліджуваному підприємству варто активно використовувати цю форму.

Ми пропонуємо визначити основні цілі програми навчання наступним чином:

1. Одержання загальної інформації про країну, культуру, розвиток особистих здібностей - 34,3%.



  1. Додаткова освіта - 14,8%.

  2. Удосконалення загального рівня освіти, в тому числі мовної - 22,9%.

  3. Цілеспрямоване підвищення кваліфікації - 24,0%.

  4. Підготовка до роботи з новими технологіями, з новою технікою - 1,7%.

  5. Встановлення ділових і професійних контактів — 2,9 %.
    Безперервна освіта є складовою частиною процесу праці. Ми пропонуємо,

щоб протягом тижня працівники витрачали 4 години робочого і 4 години особистого часу на навчання, оскільки вони повинні володіти спеціальностями, і підвищувати свою кваліфікацію протягом всього трудового життя.

Розвиток нових технологій вимагає більш досконалих знань І умінь. Проблема в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань І умінь до іншого. Основою системи професійного навчання є концепція "гнучкого працівника". Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, необхідних для поновлення знань та перепідготовки працівників. Ми вважаємо, що перепідготовка персоналу дешевша, ніж його заміна.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Для того, щоб працівники були зацікавлені у підвищенні рівня знань у цих сферах, на нашу думку, доцільно створити на підприємстві кадровий резерв, по 2-3 чоловіки на одну посаду керівника.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

- своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

- стійкість управління підприємством і його підрозділами;

- призначення на посади компетентних, здібних працівників.

Ми вважаємо, що в резерв варто виділяти дві групи:

- одна група складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі - це оперативний резерв;

- друга група молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років - стратегічний резерв.

Відбір у резерв керівників повинен здійснюватись вищим керівництвом ЗАТ «КЗС» і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться методами експертних оцінок і тестування;

- результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;

- ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів с секретним, його знає лише генеральний директор і менеджер з персоналу.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, увага до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ЗАТ «КЗС» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Необхідно також мати на увазі, що висування працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. Для збору інформації про кандидата на нову посаду пропонується прийняти рішення про застосування співбесід у формі структурованих інтерв'ю зі стандартизованими записаними питаннями та відповідями з метою підвищення точності даного методу відбору. Залежно від виду вакансії співбесіду повинен проводити менеджер персоналу, провідний програміст чи старший інженер, при цьому остаточне рішення про віідбір кандидата приймає менеджер персоналу.

Кадрова політика підприємства з питань підготовки кадрів повинна формуватися на базі різного напрямку - від орієнтації на сьогоденні інтереси, на підготовку вузькоспеціалізованих працівників, які можуть виконувати одну - дві конкретні операції, до орієнтації на довготривалі інтереси (підготовка працівників широкого профілю на основі серйозної теоретичної підготовки). Це залежить від об'єктивних і суб`єктивних факторів: вибору стратегії розвитку підприємства і операційного поділу праці, фінансового стану підприємства та світогляду його керівництва.

На нашу думку, система підготовки персоналу повинна враховувати як інтереси підприємства у швидкому заповненні вакантних місць, економію витрат, пов`язаних з підготовкою працівників, не забуваючи, що "скупий платить двічі" (маючи на увазі необхідність затрат на підвищення кваліфікації і перепідготовку), так і інтереси працівників - одержати повноцінну професійну підготовку.

Ми вважаємо, що вищому керівництву ЗАТ «КЗС» варто використовувати такі принципи підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів:

- усесторонній розвиток особистості слухачів у сфері людських відносин (управлінській, економічній, науковій, екологічній і т.д,). Навчальний заклад зобов'язаний створити умови для розвитку особистості в сферах, до яких людина не є досить підготовлена, і прояву її різносторонніх здібностей;

- цільова інтенсивна підготовка на основі набору навчальних модулів. Цільова підготовка реалізується шляхом поєднання дворівневого навчання.

Спочатку, протягом одного тижня, читають курс проблемних лекцій і проводять ділові ігри з проблеми управління, економіки, маркетингу, соціології, психології, екології. Далі, протягом 3-5 днів – спеціалізовані семінари з однієї із вибраних слухачем дисциплін. Інтенсивне навчання 8-12 годин дозволяє одержати нові знання протягом короткого періоду. Навчання з відривом від виробництва дає змогу сконцентрувати увагу на підвищення кваліфікації. Це навчання ефективніше, ніж навчання без відриву від виробництва, і триває протягом 2-4 місяців;


  • використання методів активного навчання - 60-70% від загального фонду навчального часу. До них входять ділові і рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, аукціони ідей, круглі столи, соціально-психологічні тренінги, практичні заняття в малих групах у формі діалогу з викладачем, програмне навчання з ЕОМ. Активні форми навчання мобілізують внутрішній потенціал людини;

  • залучення висококваліфікованих вчених, педагогів і керівників організацій для проведення навчання;

  • гнучкий зворотний зв`язок із слухачами, який встановлюється з врахуванням індивідуальних інтересів слухачів;

  • комплексна оцінка потенціалу слухачів, яка характеризує потенціал людини в конкретних програмах навчання і групи слухачів, і може бути врахованою при просуванні по службі;

  • індивідуально-груповий метод навчання, який реалізується через суміщення тотожних проблемних лекцій, групової форми проведення активного навчання, практичних тренінгів у малих групах та індивідуальної консультації. Цей метод дозволяє використовувати потенціал та інтереси окремого слухача, а також принцип колективізму, коли працює вся група;

  • використання комп'ютерної техніки і сучасних технічних засобів.

З метою підвищення якості людських ресурсів на підприємстві трудовий договір з новим спеціалістом підписується лише після вдалого проходження останнім випробувального терміну впродовж 1-2 місяців. За цей час працівник повинен виконати певне виробниче завдання ( з наступною його оплатою), метою якого є визначення дійсної здатності працівника до виконання обов'язків та завдань, передбачених відповідною посадовою інструкцією.

На нашу думку, традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу ЗАТ «КЗС» вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності персоналу.

Мотиваційний моніторинг – це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва.

Робота служби мотивації має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їх трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і ступеня використання у трудовому процесі, виявлення змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найбільших ділових, у даний період, важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їх цілей і цілей організації.

Запровадження мотиваційного є актуальним для ЗАТ «КЗС», адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється на підприємстві епізодично і вкрай поверхово. За таких умов діючі на підприємстві системи матеріальної і нематеріальної мотивації малоефективні.

Для підвищення продуктивності праці та швидкої адаптації нових робітників ми пропонуємо впровадити на підприємстві систему, що складається з наступних заходів:



  • завчасне поінформування колег про прибуття нового працівника;

  • робоче місце повинне бути підготовлене заздалегідь;

  • призначення можливого опікуна;

  • розробка плану включення в роботу ( поступове спрацювання );

  • знайомство з персоналом;

  • проведення ознайомчої екскурсії по приміщенням підприємства;

  • ознайомлення з правилами трудового розпорядку;

  • надання вказівок безпосередньо на робочому місці.

Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як для підприємства, так і для працівника.

Розробка системи заходів, що позитивно впливають на процес адаптації, повинна передбачати вивчення як суб'єктивних характеристик працівника, так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу на показники І результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації потрібно виходити із можливостей підприємства й обмежень зміни працівників (у розвитку тих чи інших здібностей, зменшенні негативних звичок), а також враховувати відмінності нового і попереднього місця роботи, особливості нової та попередньої професії, оскільки вони можуть істотно відрізнятися, що буде бар'єром професійної мобільності і здійснення кадрової політики на досліджуваному підприємстві.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічний, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються. Саме з цією метою на підприємстві доцільно проводити анкетування працівників, щоб визначити - яких знань їм не вистачає для ефективного виконання своїх обов'язків та кар'єрного росту.

Крім того, для визначення необхідного для персоналу виду навчання та його змісту варто дослідити фотографію його робочого дня та визначити чи допоможе навчання на тих чи інших курсах скоротити тривалість виконання працівником своїх службових обов'язків.

За даними анкетування робітників, було виявлено бажання робітників пройти курси підвищенні кваліфікації слюсаря-ремонтника, електрогазозварювальника та власної професії. Кожному керівнику цеху було запропоновано визначити кількість осіб, яким необхідне підвищення кваліфікації або здобуття нових навичок. В результаті їх опитування було встановлено, що підвищення кваліфікації потребують:


  • електрогазозварювальники - 23 чол.;

  • слюсарі-ремонтники - 18 чол.;

  • нормувальники - 2 чол.;

  • механіків - 9 чол.;

  • автослюсарів - 3 чол.

З них поза виробничим навчанням, яке триватиме 10 робочих днів будуть охоплені електрогазозварювальники та нормувальники. СлюсарІ-ремонтники та механіки будуть проходити навчання безпосередньо на робочому місці за курсовою формою, яка включає два етапи:

  • на першому етапі навчання організується в навчальній групі під
    керівництвом викладача теоретичного навчання майстра виробничого
    навчання, на створеній для цього навчально-виробничій базі;

  • на другому етапі — на робочих місцях підприємства, що атестовані за
    умовами праці, індивідуально під керівництвом не звільненого від
    основної роботи кваліфікованого робітника-інструктора виробничого навчання.

Автослюсарі будуть підвищувати кваліфікацію шляхом індивідуального навчання - вивчати теоретичний курс самостійно та з допомогою консультацій у викладачів теоретичного навчання, після чого виробниче навчання проводиться індивідуально на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Провівши дослідження фотографії робочого дня типового керівника АУП було виявлено значні витрати часу на роботу з комп'ютером, зокрема, з таким програмним продуктом як 1С: Підприємство. Зіставивши цю інформацію з анкетними даними ЗАТ можна дійти висновку, що працівникам не вистачає знань та навичок при роботі з комп'ютером та деякими програмними продуктами. Доцільним буде направити на недільні курси керівників середньої ланки та фахівців-операторів комп'ютерів. Загалом на комп'ютерні курси необхідно направити 23 чол., з них 8 керівників та 15 фахівців.

Провівши ґрунтовні дослідження діяльності підприємства, оцінивши результати аналізу ефективності використання підприємством трудових ресурсів було запропоновано з метою підвищення ефективності управління розвитком персоналу запровадити на підприємстві систему безперервного кваліфікаційного та кар'єрного зростання. Алгоритм даної системи для робітників та службовців наведений на рис. 1 та 2 (додаток 13, додаток 14).

Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого - послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні.


3.2.Формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі
Зростання ролі соціально-психологічних факторів управління трудовим колективом на сучасному етапі пояснюється змінами змісту суспільної праці: покращенням його творчого і інтелектуального початку, а також зростанням культурного й професійного рівня працівників. Тому зростають вимоги до соціальних і психологічних умов виробництва, з одного боку, і до психологічних якостей працівника – з іншого.

Соціально-психологічний клімат трудового колективу являє собою сукупність обставин, що продовжують певні установки членів колективу, які проявляються в їх внутрішньому відношенні і до оточуючих, і до своєї діяльності. Слід пам`ятати що ці установки піддаються цілеспрямованому впливові з боку керівника колективу, а відтак, стан соціально-психологічного клімату колективу залежить від нього. Тому неможливо уявити сучасного керівника, який не розумів би значення позитивної соціально-психологічної атмосфери в колективі, яка нерідко має визначальний вплив на кінцеві результати праці. Адже практика показує, що успіху досягають ті, які вбачають пряму залежність виробничих, економічних показників від соціально-економічних факторів.

Трудовий колектив ЗАТ «Костопільського заводу скловиробів» пройшов стадію розвитку консолідації, за якої люди ефективно працюють на принципах самоуправління, керування діяльністю тим працівником, який найбільш компетентний у проблемах, що вирішуються у певний момент. На даний момент колектив перебуває на стадії інтеграції, коли члени колективу починають діяти як одне ціле на основі всебічної взаємодопомоги і групового самоконтролю, що дозволяє колективу вирішувати у своїй галузі будь-які завдання. І саме на такому етапі підтримання і сприяння розвитку позитивного соціально-психологічного клімату призведе до більш ефективної діяльності трудового колективу та розвитку підприємства.

Враховуючи вище зазначене і те, що чисельність працюючих на підприємстві зростає і досягла показника 600 осіб, потрібно впровадити посаду менеджера з персоналу. На даний час виконання обов`язків кадрового обліку персоналу на підприємстві покладено на бухгалтера, таким чином впровадження нової посади також дозволить зменшити навантаження на фінансовий відділ.

Робота менеджера з персоналу передбачає постійну тісну співпрацю його з членами колективу. Він займається підбором працівників, вивчає та досліджує їх соціально-психологічний, економічний, моральний стан, рівень задоволеності організацією праці на підприємстві, приймає безпосередню участь у вирішенні конфліктних ситуацій та ін. члени трудового колективу можуть звертатись до такого рівня менеджера зі своїми пропозиціями чи скаргами, щодо задоволення потреб працюючих. Також одним із його завдань – розробити та забезпечити інформаційно-технічні засоби для обміну інформацією між трудовим колективом та апаратом управління.

Для того, щоб підтримувати сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі, менеджер повинен постійно слідкувати за:



  1. Ступенем задоволеності працівниками своєю діяльністю.

  2. Психологічною сумісністю членів трудового колективу.

  3. Їх соціальною сумісністю.

На ступінь задоволеності працівників своєю діяльність впливають такі фактори як:

  • характер і зміст роботи;

  • відношення до неї (прихильність або апатія);

  • престижність роботи;

  • розмір винагороди, яка в основному визначається розміром заробітної плати;

  • перспективи (підвищення кваліфікації, кар`єрний ріст та ін.);

  • супутні та специфічні можливості.

Варто пам`ятати, що ступінь задоволеності діяльністю є показник суб`єктивний, оскільки одні члени колективу можуть вважати задоволеністю те, що інші – незадоволеністю.

Психологічна сумісність залежить від відповідності темпераментів працівників колективу. В свою чергу соціальна сумісність залежить від відповідності професійних і морально-психологічних якостей працівників.

Соціально-психологічна сумісність в колективі забезпечується низкою умов:


  • раціональним розподілом функцій за якого кожен із взаємодіючих суб`єктів не зможе добитися успіху за рахунок іншого або у випадку, коли той потерпить невдачу;

  • відповідністю особистих можливостей кожного в структурі і змісту його діяльності, завдань і, відповідно, вимог, які до нього висуваються;

  • близькістю або сподіванням моральних позицій на основі чого виникає взаємна довіра, прагнення до взаєморозуміння і бажання співпрацювати;

  • однорідність мотивів діяльності та індивідуальних прагнень членів колективу;

  • можливістю взаємодоповнення і на основі цього – органічного поєднання здібностей кожного працівника в єдиному виробничому процесі.

Для того, щоб управляти соціально-психологічним кліматом перш за все потрібно дослідити та проаналізувати його складові. Найкращий метод це зробити – провести анкетування та опитування членів трудового колективу, вивчити їх думку та ставлення до певної сукупності обставин та факторів. Анкета для вивчення соціально-психологічного клімату наведено в додатку 14.

Визначити соціально-психологічний стан кожного працівника можна з допомогою постійно діючої системи тестування працівників, яка покаже чи змінюється поведінка працівника, яким чином, що цьому сприяло (оскільки в ході спільної діяльності відбувається процес взаємо пристосування людей один до одного і це призводить до змін їх соціально-психологічних інтересів).

Як критерій оцінки соціально-психологічного клімату використовується рівень задоволеності основних потреб людини, пов`язаних з роботою в даному колективі. Для проведення дослідження працівників можна поділити на певні групи відповідно до соціального рівня та сфери діяльності, посади (професії). На основі спостереження та опитування визначаються групи проблем в колективі, серед яких можуть бути: соціальні потреби в повазі та самореалізації. Далі складається анкета в якій присутні питання пов`язані задоволеністю основних потреб людини відповідно до ієрархії потреб А.Маслоу, з роботою в даному колективі, також можна сформувати декілька питань з метою вивчення потенційної плинності кадрів, уточнення характеристик морально-психологічного клімату в групах, ставлення співробітників до даного підприємства та його цілей.

Щоб визначити показник задоволеності для кожного рівня потреб можна скористуватися формулою, яка була розроблена та випробувана працівниками одного Ії філіалів банків міста Кривого Рогу:

Nj

m Σ Вji


j=1

Р = Σkj x --------------- x 100%,

J=1 Вj max x Nj

де j – номер питання,

m – кількість питань,

kj – коефіцієнт, що враховує вагомість питання,

Bj max - максимальне значення оцінки відповіді,

Nj – кількість відповідей на питання.

На основі аналізу оброблених даних можна визначити рівень задоволення потреб кожної групи (серед яких можна виділити ряд співробітників, керівників середньої ланки та потенційну плинність), потреби на які потрібно зосередити ракурс дій, стан задоволеності потреб членів трудового колективу підприємства. Аналіз соціально-психологічного клімату в колективі дає можливість виявити проблеми відносин між керівниками та підлеглими, визначити основні властивості колективу підприємства такі, як: знання кожним своєї справи, злагодженість в роботі, взаємодопомога, вимогливість, конфліктність, конкуренція, напруга у відносинах. На основі даних аналізу розробляється комплекс заходів щодо оптимізації соціально-психологічного клімату на підприємстві.

Основними принципами побудови нормальних соціально психологічних відносин у трудовому колективі є:



  • свобода висловлювань і ініціативи, солідарність, інформативність, справедливість, взаємоповага;

  • свобода висловлювань і ініціативи. Однією з важливих потреб людини як соціальної істоти є прагнення відкрито висловлювати свої думки. В сучасних умовах колектив тільки тоді досягає успіху, коли кожен його працівник і всі загалом матимуть право на висловлювання своїх думок відносно справ у колективі, напрямів його розвитку, позитивних сторін і недоліків у роботі як рядових членів колективу, так і його керівників. Крім того, члени колективу повинні також мати право на ініціативу щодо виробничих та соціальних проблем. Роль керівника полягає в гарантії й зазначених прав для усіх членів колективу.

  • Солідарність. Члени трудового колективу повинні відчути себе частками єдиного цілого. Тут велике значення має поведінка керівника щодо колективу. Колектив повинен відчути, що керівник вважає себе членом цього утворення, а не якоїсь вищої сфери управління, що він не відділяє себе від підлеглих ні за формою, ні за суттю. Звичайно, форма вираження солідарності не повинна поширюватися до панібратства, але і винятково офіційні службові стосунки не викликають схвалення у членів колективу.

  • Інформованість. Колектив працює ефективно при наявності об`єктивної інформації про справи в середині колективу і на виробництві і схильності очікувати таких даних від керівництва. Якщо ж об`єктивної інформації немає неминуче виникнення чуток, які здебільшого містять деформовану інформацію, що характеризує події гіршими ніж вони є насправді.

  • Справедливість. Як правило, колектив справедливо оцінює роботу кожного свого члена і взагалі його особистість. Тому він боляче реагує, коли ставлення керівника до того чи іншого члена колективу не збігається з ставленням колективу в цілому. Недооцінка сумлінних працівників, байдужість до нездар і потурання їм викликають осуд колективом дій керівника і деформують соціально-психологічний клімат колективу.

  • Взаємоповага. Самореалізуючись у праці, члени колективу висувають вимоги до них з боку інших членів і керівника. При цьому йдеться не тільки про зовнішні форми вираження поваги до сумлінних працівників, хоч і це має велике значення, а про ту повагу, яка проявляється в реальному підтримані соціального статусу працівника, який він заслужено посідає в колективі. Це виявляється у відповідних формах стимулювання праці, службовому зростанні, одержані відповідної частки соціальних благ.

Запровадження на підприємстві системи оцінки персоналу: оцінка ділових, професійних, особистих, соціально-психологічних якостей працівників дозволить управляти людьми з метою створення сприятливого клімату в колективі. На основі отриманих даних можна формувати різні групи людей, які будуть працювати ефективно та відчувати задоволеність від власної діяльності та діяльності групи.

Оцінюючи працівників за їхніми здібностями, а не за особистими симпатіями чи антипатіями, безпосередній керівник орієнтує роботу як окремих підлеглих, так і весь колектив на досягнення високих показників. Працівники, ділові здібності яких стимулюються і використовуються, досягають високих результатів. Якщо ж у колективі така організація праці відсутня, то від працівників часто можна почути нарікання на те, що їх ділова активність та професійні можливості не знаходять застосування. Спрямованість оцінки праці на самовдосконалення стимулюватиме працівників до позитивного мислення, даватиме можливість позбутися негативного морального впливу, сприятиме розв`язанню проблемних ситуацій, їх вирішенню, пошуку сприятливих можливостей. Саме такий мікроклімат привабливий для працівників, спонукає їх до свідомого досягнення кращих показників у роботі, високого рівня знань та навичок.

Одним із засобів підвищення ефективності діяльності груп колективу є проведення зборів на яких вирішуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко визначити періодичність їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатися, перелік учасників, технічних засобів, які будуть застосовуватися.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда:



  • складати конкретний порядок денний;

  • забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи – повністю використати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, ідеї тощо);

  • створювати атмосферу довіри, самовираження;

  • розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

  • підбивати підсумки та розробляти майбутні заходи за результатами зборів;

  • забезпечувати вільне передавання інформації з метою боротьби з однодумством;

  • призначити «опонента» для висування альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправедного діла;

  • забезпечувати вислуховування різних поглядів, їх критику;

  • організувати збір усіх пропозицій та їх обговорювання;

  • вислуховувати ідеї підлеглих.

Керівник повинен знати, що група може реалізувати свою мету й забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:

  1. Численність групи, на думку різних фахівців, має становити 3-4, 4-5, 6-8, 8-11 чоловік.

  2. Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з несхожих людей, з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо.

  3. Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягти мети та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

  4. Згуртованість членів групи.

  5. Групова єдність, тобто механізм придушення окремої особистості з метою не порушувати гармонію групи.

  6. Конфліктність в середині групи, до якої може призвести різниця в думках.

  7. Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами людей, досвідом, інформативністю тощо.

  8. Ролі членів групи тобто виділення людей, які будуть займатися розв`язанням групових завдань, висуванням альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

  9. Забезпеченість групи інформацією.

  10. взаємини групи з керівником організації, її підрозділами, службовцями, посадовими особами, іншими групами.

  11. Наявність певних прав та обов`язків у членів груп.

  12. Швидкість прийняття та використання рішень.

  13. Механізм прийняття компромісних рішень.

  14. Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов`язаних функціонуванням груп.

Керівнику потрібно пам`ятати, що навіть сформований колектив потребує постійного контролю з його боку, оскільки в процесі господарської діяльності на підприємстві з`являються нові працівники, яким доводиться пристосовуватися до вже сформованих в процесі спільної діяльності: стилю поведінки, між особистісних відносин, організації виробничих процесів. Тому при формуванні колективу та підборі кадрів необхідно враховувати сумісність людей.

Забезпечення сумісності працівників – завдання досить складне. Труднощі пов`язані з тим, що відсутня методика об`єктивної оцінки у людей, що мають основне значення для налагоджування хороших міжособистісних стосунків. У зв`язку з цим, буває майже неможливо наперед передбачити, чи буде колектив згуртованим, який скомплектовано з людей, які погано до цього знали один одного. Тому підбираючи працівників потрібно враховувати фактори, які формують сприятливий психологічний клімат. Підбираючи кадри, необхідно враховувати оптимальний варіант за віком, за статтю, виробничим досвідом. Критерієм відбору також стає характер та зміст діяльності, ставлення претендента до вакантної посади, її престижність, розміри винагороди яку він хоче отримати, його бачення розвитку власних можливостей та підприємства, самооцінка ділових, професійних та особистих якостей претендента.

Щоб систематизувати та спростити підбір членів трудового колективу необхідно розробити анкети в яких би були враховані вищезгадані критерії та додаткові, питання пов`язані з специфікою обраної професії, сфери діяльності підприємства, а також для перевірки знань необхідність відповісти на змодельовані ситуації.

Отже, соціально-психологічний підбір сприяє формуванню більш сприятливого психологічного клімату, кращої структури взаємних стосунків і якостей первинних колективів, робить процес її організації більш керованим і забезпечує підвищення їх соціальної і економічної ефективності.



    1. Результати реалізації програми заходів удосконалення управління персоналом ЗАТ «КЗС»

Першим заходом з підвищення ефективності управління розвитком підприємства, згідно підрозділу 3.2. було запропоновано: шляхом анкетування та опитування керівників структурних підрозділів визначити кількість робітників яким необхідно підвищити кваліфікацію в тому чи іншому напрямку.

Було визначено зміст та методи навчання та підвищення кваліфікації, згідно яких розрахуємо витрати на розвиток персоналу (див. табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Розрахунок витрат на підвищення кваліфікації визначеної групи

робітників

з/п

Професія робітника

Витрати на навчання одного робітника, грн

Кількість працівників, що навчаються, чол

Загальні витрати на навчання, грн

1.

Електрогазозварювальники

380

21

7980

2.

Слюсар І-ремонтники

240

72

Ї7280

3.

Нормувальники

430




3440

4.

Механіки

250

23

5750

5.

Автослюсарі

0

8

0

6.

Разом




132

34450

Скориставшись рівнянням регресії з економетричної моделі (підрозділ 2.3.) розрахуємо ймовірний виробіток після проведення заходів.

В = 9,426- 34,45 - 89,259 = 235,47

Розрахуємо обсяг товарної продукції при незмінному складі працівників



А<2= ВР-Ч^ (3.1)

Де, Чпр- середньоспискова чисельність працівників у 2005 році;

Вр - розрахований за економетричною моделлю виробіток.

і/т= 235,47 • 5200 = 1224444 (тис.грн./чол.)


Наступний захід, що було заплановано до впровадження - це навчання 23 чол. АУЛ на комп'ютерних курсах.

Згідно наближених даних нормувальників праці, навчання на цих курсах підвищить швидкість роботи працівників за комп'ютером вдвічі. А, отже, згідно фотографії робочого дня на роботу за комп'ютером буде витрачатись вдвічі менше часу. Економія часу складає - 1год. 20хв. Отже за цей час він зможе виконати додаткові завдання.

Середньогодинна заробітна плата працівника складає:





ЗПСГ= 1500/(20 8)=9,38 (грн.) економія часу в грошовому вимірі складає:

0Р = 9,38 ■ 1,33 - п,48 (грн.)

Це означає, що працівник буде працювати на 12,48 грн. більше, чим і принесе додатковий ефект підприємству.

Третім заходом пропонувалося впровадження на підприємстві системи безперервного кваліфікаційного та кар'єрного росту (див. додаток 12, додаток 13). Даний захід розрахований на майбутню перспективу, та за наближеними прогнозами він забезпечить зростання продуктивності праці вже в перший рік на 1,5%. Кошти на цей захід буде виділено з чистого прибутку, а його виконанням займеться кадрова служба.

Специфікою досліджуваного підприємства є досить високий ризик втрати працездатності виробничого персоналу. Тому керівництву ЗАТ «КЗС» слід більше уваги приділяти охороні праці на підприємстві. Також важливим є навчання та перепідготовкаперсоналу. Варто збільшити витрати на підвищення кваліфікації управлінського персоналу.





База даних захищена авторським правом ©lecture.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка