План-конспект проведення лекційного заняття з теми №2 " Прийняття управлінських рішень. Основи теорії управлінських рішень "



Скачати 227.91 Kb.
Дата конвертації05.03.2017
Розмір227.91 Kb.
МІНІСТЕРСТВО ВНУТРІШНІХ СПРАВ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ СПРАВ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКО-ПРАВОВИХ ДИСЦИПЛІН
ПЛАН-КОНСПЕКТ

ПРОВЕДЕННЯ ЛЕКЦІЙНОГО ЗАНЯТТЯ з теми № 2

Прийняття управлінських рішень. Основи теорії управлінських рішень ”



(дисципліна “Основи менеджменту”)



Категорія слухачів:

студенти навчально-наукових інститутів НАВС.

Кількість годин:

2 години

НАВЧАЛЬНА МЕТА:

студент повинен засвоїти основи управління, що сприятиме оволодінню базовими поняттями менеджменту, його функцій та головних методів, мати можливість застосування отриманні знання в ході виконання практичних функцій. Набути та розширити теоретичні знання по темі: “Поняття і сутність менеджменту. Менеджмент як вид професійної діяльності”.

ВИХОВНА МЕТА:

залучити, заохотити, зміцнити інтерес до інформації з даної теми;

спонукати студентів до постійного вдосконалення знань та професійного зростання, сприяти встановленню довірливих відносин між викладачем та студентами.



РОЗВИВАЛЬНА МЕТА:

розвивати інтелектуальні здібності, мовлення, пам'ять, сприяти ініціативності, активності, самостійності в роботі, привчати до систематичного, планомірного засвоєння навчального матеріалу;

розширити кругозір студентів, навчити мислити масштабно в інтересах держави, навчити правильно та чітко висловлювати свою думку.

НАВЧАЛЬНЕ ОБЛАДНАННЯ, ТЗН:

ноутбук, мультимедіатека, мульмедійний проектор.

НАОЧНІ ЗАСОБИ:

лекція, підручник, навчально-методичний комплекс, електронні документи з наочними засобами навчання, схеми у рекомендованих підручниках та посібниках.


МІЖПРЕДМЕТНІ ТА МІЖДИСЦИПЛІНАРНІ ЗВ’ЯЗКИ:


ЗАБЕЗПЕЧУЮЧІ ДИСЦИПЛІНИ:

Конституційне право, Адміністративне право, Фінансове право, Цивільне право, Основи економічної теорії, Ринкова економіка.

ЗАБЕЗПЕЧУВАНІ ДИСЦИПЛІНИ:

Господарське право, Бюджетне право та актуальні проблеми податкового права, Актуальні проблеми банківського права.


ПЛАН ЛЕКЦІЇ:

1. Основи теорії прийняття рішень.

2. Процес прийняття рішень.

3. Методи обґрунтування управлінських рішень.


Література:

  1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 1998. - 272с.

  2. Андрійчук В., Багер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. Посібник. для ВНЗ. – К, 1998. 316 с.

  3. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1999. – 292 с. Великий тлумачний словник української мови / Уклад. Гол. Ред.. В.Т. Буст. – К.: Ірпінь: ВТФ «Перун», 2002. – 1440 с.

  4. Вітвицька Н. С., Кузмінська О.Є. Контроль і ревізія: Навч. Посібник для самостійного вивчення дисципліни. – К., 2000. – 166 с.

  5. Волгин Н.А. Японский опыт развития экономических и социальных проблем. – М.: ОАО Издательство «Экономика», 1998. – 255 с.

  6. Голохова К.Г. «Государство благосостояния»: шведская модель. – М.: Знание, 1994.

  7. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 642 с.

  8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб., 1999. — 560с.

  9. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. — 398с.

  10. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: Фаир-Пресс, 1998. - 288 с.

  11. Енциклопедія бізнесмена, економіста, менеджера / Під. Ред. Р. Дяківа. – К.: Міжнародна економічна фундація, 2000. – 700 с.

  12. Іванова І.В. Менеджер – Професійний керівник: Навч. Посібник. – К.: Київ. нац. торг.- екон. ун-т, 2001. - 107 с.

  13. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001. – 247 с.

  14. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посіб. — К.: Т-во «Знання», К00, 2000. — 378с.

  15. Коропецький І.С Українські економісти XIX століття та західна наука. — К.: Либідь, 1993. — 192с.

  16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: — М.: Издательско-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. — 304с.

  17. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. The Millenium Edition: Учеб. для вузов. — СПб., 2000. — 752с.

  18. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб, 2000. — 496с.

  19. Кравченко А. История менеджмента. Учебное пособие. М.: Академический проект, 2000. — 352с.

  20. Кредисова А. История учений менеджмента. — К.: ВИРА-Р, 2000. — 336с.

  21. Кредісов А. І., ПанченкоЄ. Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. — К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. — 556с.

  22. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту: Підручник для вищих навч. зал. – К.: Знання України, 2001.-300с.

  23. Кредісов А.О., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. – 556 с.

  24. Кузьмін О. Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: «Академвидав», 2003. – 411 с.

  25. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Менеджмент японський. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 2 / Відп. ред. С.В. Мочерний. – к.: Видавничий центр «Академія», 2001. – С.315-317.

  26. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та практичні засади менеджменту: Навчальний посібник. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ +» Інституту післядипломної освіти). «Інтелект – Захід», 2002. – 228 с.

  27. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г., Мала Н.Т., Саніна О.Р. Менеджмент : Навчальний посібник. – Львів: Національний університет „Львівська політехніка”, 2012.-240с.

  28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. -М.:Дело, 1992.-701 с.

  29. Руданська О. В. та ін.. Менеджмент: Навч. Посібник: 2002. – 370 с.

  30. Сухарський В. Менеджмент: Навчальний посібник. – Тернопіль: Астон, 2001. – 340с.

  31. Тарнавська Н.П. Пушкар P.M. Менеджмент: теорія та практика: Підручникдля вузів. Тернопіль: Карт-бланш. 1997. - 456 с.

  32. Твердохліб М.Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2000. – 208 с.

  33. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К., «Академвидав», 2007. – 450 с.

  34. Шипунов В. Основы управленческой деятельности. Учебник. — М.: Высшая школа, 2001. — 304с.

  35. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм. и доп. — М., 2011. — 560с.

  36. Шонесси О. Принципы организации управления фирмой. — М.: Бизнес-информ, 2000. — 296с.

  37. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. — М.: Прогресс. 1991. — 384с.

  38. www.management.com.ua – бізнес-портал менеджерів –управлінців.

1. Основи теорії прийняття рішень
У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

1) Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2) Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3) Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4) Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5) Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

1) класична модель;

2) поведінкова модель;

3) ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

– особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

– особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

– особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

– особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

– мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

– особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.
2. Процес прийняття рішень
В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.


Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

– виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

– встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

– ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

- повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);


- точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

- несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

- переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

§ взаємовиключність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

§ забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

§ реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

- юридичні обмеження;

- можливості існуючих технологій;

- моральні та етичні норми тощо.

§ відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

§ прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

- не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати;

- не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління.


В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

· часовий фактор;

· ступінь довіри менеджера до підлеглих;

· важливість прийняття правильного рішення;

· важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.
Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

- не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;

- ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;

- заохочується вільне творче мислення;

- забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;

- заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

Метод “Конференція ідей”. Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

- яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?

- які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?

- що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?

- що можна на об’єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод фокальних об’єктів реалізується у такій послідовності:

а) вибирається фокальний об’єкт та встановлюється мета його удосконалення;

б) навмання вибирається декілька випадкових об’єктів;

в) складаються списки ознак випадкових об’єктів;

г) ознаки випадкових об’єктів приєднуються до фокального об’єкту;

д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.


3. Методи обґрунтування управлінських рішень.

У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обґрунтування управлінських рішень. Методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:

1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Дамо загальну характеристику кожної з наведених груп методів.

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи грунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії імовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування. Математичне програмування – це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Докладніше теоретико-ігрові методи розглядаються наприкінці лекції.

Конкретними інструментами реалізації методів обгрунтування управлінських рішень, що широко використовуються на практиці є: прогнозування, платіжна матриця, "дерево рішень".

Під прогнозом розуміють обгрунтоване твердження про можливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні шляхи досягнення такого стану. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.

Метою прогнозування управлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, точність прогнозу, наявність вихідної інформації. Серед методів прогнозування управлінських рішень виокремлюють кількісні та якісні. До першої групи відносять: нормативний метод; параметричний метод; метод екстраполяції; індексний метод.

До другої групи методів відносять: експертний метод; функціональний метод; метод оцінки технічних стратегій.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:


  • n наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

  • n наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

  • n можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту". Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність наставання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

1) три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле імовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.


Ідея методу "дерево рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обгрунтування рішень рішень в умовах невизначеності використовують:

1) методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);

2) методи теорії ігор.

Модель задачі теорії статистичних рішень можна описати так: якщо існує S = (S1, S2, . . . , Sn) - сукупність можливих станів природи, а X = (X1, X2 , . . . , X m) - сукупність можливих стратегій керівника, тоді складемо матрицю, кожний елемент якої Rij -є результатом і-ої стратегії за j-ого стану природи. В процесі прийняття рішення необхідно на основі наявних відомостей вибрати таку стратегію, яка забезпечить максимальний виграш за будь-яких станів природи. Отже, в задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії:

1. Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерія песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так:

max ( min Rij ).

2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерія, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерія оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих:

max ( max Rij ).

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт l, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує:

max[l ( max Rij ) + ( 1- l )( min Rij)].

4. Критерій Лапласса. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія вибиралася виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

max ( SRij * Pj ),

j=1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).



5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерія передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерія жалю передбачає:

- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою:

bij = Rij - ( min Rij );

- вибір кращої стратегії за формулою:

min ( max bij ).

Теорія ігор. Організації звичайно мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому робота менеджерівчасто полягає у виборі рішення з урахуваням дій конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.

Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.

Під конфліктом розуміється така ситуація, в якій зіштовхуються інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (найчастіше суперечні) цілі. При цьому кожне рішення має прийматися в розрахунку на розумного противника, який намагається зашкодити другому учаснику гри досягти успіху.

З метою дослідження конфліктної ситуації будують її формалізовану спрощену модель. Аби побудувати таку модель необхідно чітко описати конфлікт, тобто:

1) уточнити кількість учасників (учасники або сторони конфлікту називаються гравцями);



2) вказати на всі можливі способи (правила) дій для гравців, які називаються стратегіями гравців;

3) розрахувати, якими будуть результати гри, якщо кожний гравець вибере певну стратегію (тобто з’ясувати виграші або програші гравців).


База даних захищена авторським правом ©lecture.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка