Міністерство освіти І науки України стратегічний маркетинг конспект лекцій для здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування»



Сторінка9/17
Дата конвертації26.05.2017
Розмір1.9 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   17

Таблиця 4.2

Порівняльна характеристика маркетингових стратегій за матрицею Ансоффа


Стратегія

Сутність стратегії

Перспективи реалізації стратегії

Комерцій­ний ризик застосуван­ня стратегії

Основний напрям

інвестицій



1. Глибоке проник­нення на ринок

Збільшення обсягів про­дажу та ринкової частки фірми за рахунок вико­ристання існуючих това­рів та ринків збуту фірми

Коротко­строкові

Низький

Великі витрати на про­сування

2. Розвиток ринку

Впровадження існуючих товарів фірми на нові рин­ки збуту

Довгостро-кові

Високий

Витрати на дослідження ринку збуту

3. Розвиток товару

Розроблення нового товару для існуючих сегментів ринку фірми

Довгостро-кові

Високий

Витрати на науково-конструкторські розробки

4. Дивер­сифікація

Вихід фірми у нові сфери бізнесу

Найбільш довгостро-кові

Найвищий

Виробництво

Різновиди стратегії інтенсивного росту (стратегія глибокого проник­нення на ринок, стратегія розвитку ринку та стратегія розвитку товару) відтворені відповідно у першому, другому і третьому квадратах матриці.

Четвертий квадрат матриці (стратегія диверсифікації) докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки, за висловом І. Ансоффа, вимагає від підприємства нових навичок, технології та можливостей. У результаті вона веде до змін у структурі фірми та її бізнесі. Таким чином, четвертий квадрат матриці "товар—ринок" (диверсифікація) розглядається як самостійний, відокремлений напрям зростання підприємства, і буде розглянутий нами пізніше.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Тобто підприємство намагається збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках збуту.

Стратегія глибокого проникнення на ринок може бути реалізована за двома основними напрямами:



  1. шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів підприємства на певному ринку збуту;

  2. через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту.

Під час реалізації першого напряму можливе використання таких альтернатив:

    • запевнити споживача збільшити обсяг використання (споживання) товару. Наприклад, рекламний текст та анотація щодо використання шампунів рекомендують намилювати волосся шампунем двічі;

    • запевнити споживача в необхідності збільшення частоти використання (споживання) товару. Наприклад, фірма "Procter & Gamble" бальзам-кондиціонер для волосся "Pantene pro-V" рекомендує frequent use, тобто для частого, щоденного використання.

Другий напрям передбачає залучення (переорієнтацію уваги) споживачів, які використовують товари конкурентів, до товару під­приємства.

Стратегія глибокого проникнення на ринок реалізується за допомогою таких засобів:



  • активізація рекламної діяльності;

  • застосування засобів стимулювання збуту;

  • підвищення рівня сервісного обслуговування;

  • зниження витрат виробництва і збуту.

Стратегія розвитку ринку (другий квадрат матриці "товар—ринок") означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту: підприємство виходить з існуючим товаром на новий ринок. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами:

  1. через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару;

  2. шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Класичний приклад пошуку нових сегментів ринку для існуючого товару демонструє корпорація "Джонсон і Джонсон". У період зростання народжуваності в США ця фірма розробила дитячий шампунь і досить ефективно його продавала. Коли народжуваність почала зменшуватися й обсяги збуту знижуватися, фірма застосувала стратегію розвитку ринку: маркетологи привернули увагу усіх членів сім'ї до дитячого шампуню, тобто шампунь був позиціонований як "шампунь для усієї сім'ї", і за короткий проміжок часу дитячий шампунь фірми "Джонсон і Джонсон" став лідером на загальному ринку шампунів. Аналогічну стратегію використовує фірма "Джонсон і Джонсон" і стосовно масла для дітей, пропонуючи його як ефективний зволожуючий засіб для жіночої шкіри.

Інший приклад вдалого застосування стратегії розвитку ринку продемонструвала фірма "Дюпон" щодо нейлону: спочатку нейлон застосовувався у виробництві парашутів, потім — у виробництві жіночих блуз, чоловічих сорочок, жіночих шкарпеток, і, нарешті, у виробництві килимів.

Другий напрям реалізації стратегії розвитку ринку (вихід на нові території) є різновидом першого, оскільки він також заснований на сегментації ринку. Але в основу сегментації покладено територіальну (або географічну) ознаку. Таким чином, більшість експортних операцій підприємств може бути розглянута як реалізація стратегії розвитку ринку шляхом виходу на нові території.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів підприємства, тобто підприємство пропонує на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює його асортимент. Наприклад, фірма "Кока-Кола", розпочинаючи свою діяльність на ринку, пропонувала один вид напою, сьогодні ж — велику кількість різновидів.

Узагальнювальне уявлення щодо маркетингових рішень відносно стратегій інтенсивного росту дає табл. 4.3.



Таблиця 4.3

Маркетингові рішення щодо стратегій інтенсивного росту



Стратегія

Маркетингові стратегічні альтернативи

Глибоке проникнення на ринок

Підвищення рівня сервісного обслуговування

Зниження витрат виробництва і збуту

Активізація рекламної діяльності

Розвиток збутової мережі

Застосування засобів стимулювання збут

Спонукання споживачів до збільшення частоти використання товару

Спонукання споживачів до збільшення обсягів споживання товару

Розвиток ринку


Виявлення нових засобів використання (застосування) товару

Виявлення нових сфер використання товару

Освоєння нових територіальних ринків збуту

Розвиток товару



Удосконалення товару

Розширення функціональних властивостей товару

Розширення товарного асортименту


Створення нових моделей товару



3. Маркетингові стратегії інтегративного росту

Інтегративний ріст передбачає розширення обсягів збуту, прибутку та/або ринкової частки підприємства внаслідок його об'єднання з поста­чальниками, торговими посередниками або конкурентами.

Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють такі види стратегій інтегративного росту:


  • пряма інтеграція;

  • зворотна інтеграція;

  • вертикальна інтеграція;

  • горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об'єднання підприємства з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання підприємств з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

Об'єднання зусиль постачальника, виробника і посередника назива­ється вертикальною інтеграцією.

Однією з форм вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які (на відміну від традиційних збутових систем) забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Така єдність досягається тим, що один із учасників каналу розподілу відіграє головну роль, тобто якимось чином контролює діяльність інших учасників.

Залежно від форми контролю виділяють такі різновиди вертикальних маркетингових систем: корпоративна, адміністративна та договірна (контрактна).

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники каналу розподілу належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази (оптові посередники), власні фірменні магазини (роздрібні посередники), через які здійснюється товарообіг.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного із учасників системи. Так, великі розміри, фінансова могутність, імідж, стійке ринкове становище пІдприємства-виробника дають змогу йому координувати діяльність юридично незалежних торговельних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування магазинів тощо. Адміністративну маркетингову вертикальну систему використовує, наприклад, фірма "Дженерал Електрик".

Контрактна (договірна) вертикальна маркетингова система означає об'єднання зусиль виробника, оптового посередника та/або роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою контрактної вертикальної системи є франчайзингова система (franchise system).

Франчайзингова система передбачає об'єднання зусиль виробника і посередника на основі надання підприємством-виробником права використання своєї торгової марки юридично незалежному посереднику (на комерційних умовах). Така форма інтеграції передбачає, що посередник виконує функції реклами, стимулювання збуту, розподілу і продажу товарів виробника, їх сервісного обслуговування від імені виробника. За право використання торгової марки посередник виплачує виробнику визначений відсоток від товарообігу.

Франчайзингова система є економічно вигідною формою інтеграції як для виробника, так і для посередника.

Переваги франчайзингової системи для посередника полягають у тому, що він користується вже надбаним іміджем торгової марки (формування іміджу — справа дуже тривала і потребує значних фінансових, марке­тингових і виробничих зусиль).

Переваги франчайзингової системи для виробника полягають у тому, що він перекладає на посередника певні функції (збут, рекламу, сервіс) І має змогу розширяти свій ринок збуту, збільшувати свою ринкову частку.

Вперше франчайзингову систему почала використовувати автомо­більна галузь. За останні двадцать років ЇЇ використання значно розши­рилося й охопило багато галузей. Франчайзингову систему викорис­товують такі всесвітньо відомі фірми, як "Форд", "Крайслер", "Дженерал Моторс", "Кока-Кола", "Макдональдс" та ін.

Фірма "Форд", наприклад, постачає ділерам, які продають автомобілі під її торговою маркою, запасні частини, "Кока-Кола" надає основні сировинні компоненти, "Макдональдс" здійснює навчання персоналу для системи швидкого обслуговування, і все це — невід'ємні риси вертикаль­ної маркетингової системи та стратегії інтеграції.

Якщо передбачається розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об'єднання його зусиль з конкурентним підприємством, то така стратегія називається горизонтальною інтеграцією.

Формою горизонтальної інтеграції може бути не тільки об'єднання зусиль юридично незалежних підприємств, а й придбання одним підприємством іншого (або його частини) у свою власність. У такому разі інтегративний ріст має бути підкріплений органічним ростом. Б. Карлоф яскраво ілюструє цю необхідність на прикладі концерну "Вольво". Коли фірма-виробник легкових автомобілів, яка входить до складу шведського концерну "Вольво", придбала компанію "ДАФ", її ринкові позиції були слабкими, і процес інтеграції не став успішним. Інше відділення "Вольво", яке виробляло вантажні автомобілі, придбало американську компанію "Вайт" на основі угоди з "Дженерал Моторс". Ця інтеграція була націлена на довгостроковий ефект, але відразу принесла "Вольво" економічний успіх, оскільки позиції фірми-покупця були сильними і ґрунтувалися на органічному рості (тобто стратегія інтеграції була підкріплена інтенсивним ростом).



Рис. 4.2. Різновиди стратегії інтеграції


4. Маркетингові стратегії диверсифікації

Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом.

В окремих випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє підприємство, має тенденцію до скорочення (тобто товар, який виробляє підприємство, вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу.

Диверсифікація — це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації:


  • концентрична (вертикальна) диверсифікація,

  • горизонтальна диверсифікація,

  • конгломеративна диверсифікація.

Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/ або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.

Класичним прикладом концентричної диверсифікації є амери­канська компанія з виробництва швейних машинок "Зінгер", яка в один із періодів своєї діяльності здійснювала весь цикл виробництва — від добування й оброблення первинної сировини (лісу та залізної руди) до випуску швейних машинок. Концентрична диверсифікація призводить до того, що внутрішньофірмені поставки заміщують рин­кові угоди.

Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих — вони купують їх на ринку.

Серед світових виробників автомобілів корпорація "Дженерал Моторс" відрізняється найвищим рівнем вертикальної дивер­сифікації: власна продукція і послуги компанії становлять близько 65% загальної вартості виготовленого автомобіля: коробка передач, двигуни — все це виробляється на підприємствах фірми "Дженерал Моторс". Така стратегія призвела до негативних наслідків: покупці автомобіля "Б'юік" висловили фірмі "Дженерал Моторс" своє незадоволення, коли виявили у власних автомобілях двигуни від "Шевроле".

Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами і недоліками.

Переваги концентричної диверсифікації:


  • поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;

  • стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

  • гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

  • більш тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки концентричної диверсифікації:

  • взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом,

  • обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком концентричної диверсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства.

Наприклад, туристичне агентство вступає в готельний бізнес. Таке розширення діяльності — від продажу путівок до забезпечення відпочинку для туристів (націлене на один і той самий ринок) — і є горизонтальною диверсифікацією.

Інший приклад: фірма, яка здійснює пасажирські авіаперевезення, виходить у готельний та/або туристичний бізнес, надаючи своїм клієнтам послуги з влаштування у своїх готелях та/або туристичного обслугову­вання.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Математично ефект синергізму описується так: "два додати два буде п'ять".

Таким чином, ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. За словами П. Друкера, горизонтальна диверсифі­кація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаним Із існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше, ніж його окремих частин.

Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

Рис. 4.3. Різновиди стратегії диверсифікації


Конгломеративна диверсифікація являє собою стратегію, націлену на розроблення й виробництво нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту. Наприклад, взуттєва фабрика розпочинає виробництво іграшок. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і під силу тільки великим підприємствам.
КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ 1 ЗАВДАННЯ

1. У чому сутність маркетингових стратегій росту? У яких випадках вони використовуються?

2 Чому інтенсивний ріст Б. Карлоф називає органічним ростом?


  1. Які Ви знаєте різновиди маркетингової стратегії інтенсивного росту?

  2. Дайте характеристику стратегії глибокого проникнення на ринок.

  3. Проаналізуйте матрицю Ансоффа. У чому полягає її практична значущість?

  4. Дайте характеристику стратегіям розвитку ринку та розвитку товару.

  5. Чому стратегія диверсифікації, яка є складовою матриці Ансоффа, не належить до стратегії інтенсивного росту?

  6. Наведіть приклади практичного застосування усіх різновидів маркетингової стратегії інтенсивного росту щодо фірми, яка виробляє кольорові телевізори.

  7. У чому сутність стратегії інтеграції?

  8. Які Ви знаєте різновиди інтегративного росту? У чому їх переваги та недоліки?

11. Дайте характеристику франчайзинговій системі. Наведіть приклади її практичного застосування на ринку України.

  1. Проаналізуйте маркетингову стратегію диверсифікації. У яких випадках вона використовується?

  2. Які існують різновиди маркетингової стратегії диверсифікації? Охарактеризуйте їхні переваги і недоліки.

  3. Наведіть приклади практичного застосування всіх існуючих різновидів стратегії диверсифікації щодо фірми, яка працює в такому бізнесі:

  • виробляє офісну техніку,

  • здійснює ремонт легкових автомобілів,

  • супермаркети.

Тема 5. МАРКЕТИНГОВЕ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ БІЗНЕСУ ФІРМИ

  1. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми.

  2. Стратегічна модель Портера.

  3. Матриця Бостонської консультативної групи (матриця росту).

  4. Матриця "Мак Кінсі  Дженерал Електрик" (матриця привабливості ринку).


1. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу  оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі основні завдання:



  • визначення конкурентних позицій стратегічних господарських під­розділів фірми;

  • розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарсь­кими підрозділами фірми;

  • визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних госпо­дарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу);

  • визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;

  • зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми;

  • досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспекти­вами розвитку фірми.

Методологічний інструментарій маркетингового управління порт­фелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі (табл. 5.1): :

  • стратегічну модель М. Портера;

  • матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту);

  • матрицю "Дженерал Електрик — Мак Кінсі" (матриця привабли­вості ринку).

Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку.

Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.


1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   17


База даних захищена авторським правом ©lecture.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка